4.5 企業真的需要實施一套新的ERP系統嗎？

這可能是高層領導們在ERP項目上的第一個分歧。我們知道，要想避免火車事故，那就最好不要上火車。同樣的道理，要想避免ERP失敗，那就最好不要啟動ERP項目。

高層領導們必須要在下面這些基本問題上達成共識：ERP實施是解決企業當前問題的最佳方案嗎？現在是啟動ERP項目的正確時機嗎？如果高層領導們不能在項目之初就這些問題達成共識，那么一旦將來項目進展不順，這些問題就會爆發出來。

對于那些ERP的狂熱支持者來說，他們是不會去思考企業到底要不要上新ERP系統的。在他們的思維里面，企業上ERP應該是很自然的一件事情。然而并非每個企業都需要一套新的ERP系統，這就需要從各個方面進行權衡。

毫無疑問，企業可以找到很多啟動ERP項目的原因，甚至很多原因是非常明顯而無需思考的。然而那些在別人看來顯而易見的原因到了高層領導那里，就不一定還那么明顯了。問題是，當大家都認為企業啟動ERP項目是趨勢所在的時候，管理層里面沒有人會站出來，拋出一些正確的問題讓大家去思考，于是那些對ERP項目有合理擔憂的人，也被大眾的呼聲所淹沒，甚至爭辯的機會都沒有。畢竟那些極力要求實施新ERP系統的人，會拿企業當前的糟糕現狀，與未來理想的ERP管理模式進行對比。如此一來，啟動ERP項目就成為了企業當前壓倒一切的大事。

如果針對ERP項目的可行性分析（Business Case）沒有給出明確的答案，企業可以考慮做一個管理需求評估（Business Needs Assessment）。管理需求評估跟信息需求評估（Information Needs Assessment）是不一樣的，因為信息需求評估通常是針對一套軟件系統而言的，并且評估工作量要大很多。

要補充說明的是，管理需求評估與ERP準備狀況評估（ERP Readiness Assessment）也是不同的。如果企業做ERP準備狀況評估，說明企業已經決定要啟動ERP項目，而管理需求評估是要幫助企業決定到底要不要啟動ERP項目。也許做完管理需求評估以后，啟動ERP項目并不是企業當前最緊要的事情。

管理需求評估是對企業現狀以及現有問題的一種輪廓性分析，包括了當前業務流程、正在使用的軟件系統，以及其它任何阻礙企業提升績效或者達成理想目標的事情。企業在做管理需求評估的時候，可以請一名獨立企管顧問來幫忙，當然也可以不請。

企業沒必要把管理需求評估搞得很復雜，如果想簡化評估過程，就把那些重要的管理人員以及員工找過來，讓他們回答一下下面的這些問題就可以了。

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