所謂的ERP管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的運(yùn)行模式。它是一個(gè)在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)，覆蓋了客戶、項(xiàng)目、庫(kù)存和采購(gòu)供應(yīng)等管理工作，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)資源達(dá)到資源效益最大化。

當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)流程與ERP有很大的關(guān)聯(lián)，因?yàn)橐獙戫?xiàng)目可研報(bào)告的原因，抽時(shí)間看了一些與ERP有關(guān)的書籍，下面的二篇讀書筆記即是當(dāng)時(shí)讀書的成果。

離開(kāi)了投資公司，之后所從事的行業(yè)與業(yè)務(wù)再也與ERP無(wú)關(guān)。很多年過(guò)去了，所讀的書早已沒(méi)有什么印象了，但“ERP”三個(gè)英文字母縮寫卻早已在不知不覺(jué)間，烙在了我記憶的筆記里，至今難以忘懷。看到“ERP”，就會(huì)想起曾經(jīng)有過(guò)的那段懵懵懂懂的走向商海的最初歲月。

書名1：《ERP：中國(guó)企業(yè)成敗實(shí)錄》

作者：汪若菡

■ERP：企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）

■通用性和客戶性  從軟件開(kāi)發(fā)商來(lái)講，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品通用性越強(qiáng)，其開(kāi)發(fā)成本就越低，可以覆蓋的行業(yè)面也越大；而對(duì)于最終用戶而言，更希望針對(duì)自己的需求獲得產(chǎn)品，產(chǎn)品的客戶個(gè)性越強(qiáng)，其使用者的應(yīng)用成本越低。這是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾，通用性往往源自于提煉的精華，它可以帶來(lái)整個(gè)管理體系的提高，但它無(wú)法滿足個(gè)性的需求，不可能要求所有的企業(yè)按同樣的一個(gè)模式運(yùn)營(yíng)，因此必須通過(guò)一定量的實(shí)施來(lái)磨合；而個(gè)性化程度越高，則更能符合企業(yè)的當(dāng)前需求，但又往往導(dǎo)致大量的模擬手工，而沒(méi)有使得企業(yè)的管理提升，同時(shí)由于企業(yè)的發(fā)展而帶來(lái)巨大的后期投入。

■通用商用系統(tǒng)：國(guó)家級(jí)通用配置→行業(yè)級(jí)通用配置→行業(yè)級(jí)本地化配置→行業(yè)特殊配置→→客戶特殊配置。

■ERP項(xiàng)目是集管理咨詢和IT應(yīng)用為一身的項(xiàng)目，對(duì)后期服務(wù)要求非常高。產(chǎn)品廠商和服務(wù)廠商合作的模式并不新鮮，但在ERP的營(yíng)銷模式中，簡(jiǎn)單的分銷模式則是不可取的，因?yàn)橐粋�(gè)完整的ERP項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)包含產(chǎn)品、實(shí)施咨詢和后期服務(wù)三大部分，廠商往往只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，以及有關(guān)產(chǎn)品的后期維護(hù)，而服務(wù)商則負(fù)責(zé)實(shí)施咨詢和有關(guān)應(yīng)用的后期維護(hù)，這樣使得各自的利益點(diǎn)不同，他們對(duì)客戶的價(jià)值也是不同的。

■對(duì)于一個(gè)ERP項(xiàng)目而言，產(chǎn)品的安裝和實(shí)施只是一個(gè)開(kāi)始，更重要的是日后的不斷維護(hù)和持續(xù)的改進(jìn)。首次安裝和實(shí)施，只能解決一些基本的問(wèn)題，諸如各類數(shù)據(jù)的整理，基本業(yè)務(wù)流程的疏理，基本企業(yè)綜合信息化的獲取，但不可能就實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)水平的一次性全面提升，因此實(shí)施應(yīng)用之后的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程顯得更為重要。而一整套持續(xù)維護(hù)的方式，則能給項(xiàng)目帶來(lái)更大的提高。持續(xù)地維護(hù)則應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)地維護(hù)和應(yīng)用的改進(jìn)，一般而言，系統(tǒng)維護(hù)的支持主要有產(chǎn)品廠商來(lái)承擔(dān)，它主要包括系統(tǒng)的改進(jìn)、系統(tǒng)的檢測(cè)和常規(guī)的技術(shù)支持，而這一切并不都是免費(fèi)的。應(yīng)用的改進(jìn)，則應(yīng)當(dāng)由咨詢顧問(wèn)和企業(yè)應(yīng)用人員共同合作完成，它主要包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和應(yīng)用的深化。

■許多用戶存在這樣的問(wèn)題：1.對(duì)自己的需求不明確，在項(xiàng)目選擇上更多的是聽(tīng)取廠商營(yíng)銷人員的宣傳；2.對(duì)ERP的產(chǎn)品調(diào)研不全面，因不同的廠商有不同的行業(yè)特長(zhǎng)，如果選擇了非本行業(yè)特長(zhǎng)的廠商，其實(shí)就埋下了禍根；3.對(duì)于服務(wù)廠商服務(wù)費(fèi)用的過(guò)分疴扣，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)資料的下降。中國(guó)企業(yè)都習(xí)慣于購(gòu)買有形的產(chǎn)品，對(duì)無(wú)形知識(shí)的價(jià)值認(rèn)可度低，因此往往出現(xiàn)最大的投入在硬件，其次是軟件，而服務(wù)則認(rèn)為是購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)免費(fèi)附帶的，而忽略了咨詢類的服務(wù)本身就是一種有價(jià)的產(chǎn)品。

■一般來(lái)說(shuō)，有關(guān)的軟件和服務(wù)合同應(yīng)該分成三部分：一部分是維護(hù)合同，一般是用戶和軟件廠商達(dá)成對(duì)未來(lái)的升級(jí)和有關(guān)技術(shù)問(wèn)題解決的協(xié)議；第二部分是軟件購(gòu)買合同；最后是咨詢實(shí)施服務(wù)合同，這部分保證的是實(shí)施方使產(chǎn)品客戶化，滿足客戶需求的過(guò)程。咨詢實(shí)施服務(wù)合同可細(xì)分為咨詢和培訓(xùn)二份。

■ERP用戶說(shuō)不清楚自己的需求，是所有的ERP項(xiàng)目中最危險(xiǎn)導(dǎo)致失敗的因素之一，實(shí)施方是否真正熟悉所代理的產(chǎn)品，也是ERP成功實(shí)施的一個(gè)重要因素。

■實(shí)施ERP通常存在的問(wèn)題：

一、盲目啟動(dòng)，匆忙決策；對(duì)信息化建設(shè)的目標(biāo)不明確，聽(tīng)信廠商宣傳；對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間要求很高，迫切期望在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)；往往把項(xiàng)目從技術(shù)的方面進(jìn)行考慮，不清楚信息系統(tǒng)建設(shè)是涉及管理變革的工程；沒(méi)有充分意識(shí)到由于企業(yè)本身處于高速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)的變化往往快于計(jì)劃，不斷變化的項(xiàng)目設(shè)計(jì)使得項(xiàng)目的進(jìn)程控制會(huì)非常復(fù)雜。解決盲目啟動(dòng)，匆忙決策的辦法，是必須強(qiáng)調(diào)以下策略：1、信息化建設(shè)的目標(biāo)設(shè)定必須和企業(yè)的商業(yè)模式、控制模式密切相關(guān)，依據(jù)已有的和未來(lái)規(guī)劃的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)來(lái)設(shè)定信息化的目標(biāo)，要以可量化指標(biāo)來(lái)標(biāo)識(shí)它們，作為項(xiàng)目中各個(gè)過(guò)程的衡量指標(biāo)。2、項(xiàng)目啟動(dòng)前的需求調(diào)查是非常關(guān)鍵的一步，可以邀請(qǐng)相關(guān)的專業(yè)人士參與，比如專業(yè)的咨詢公司，專業(yè)的廠商、專家學(xué)者等，但必須強(qiáng)調(diào)尋找有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，任何人的意見(jiàn)都只能是參考性的，關(guān)鍵是自己要掌握需求分析的方法，自我評(píng)價(jià)是最為關(guān)鍵的。3有效評(píng)估企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的承受能力，也就是企業(yè)由于進(jìn)行信息化建設(shè)而必須具備的變革能力和可承受變革的能力。

二、不規(guī)范的合同；出于自身利益的考慮，廠商不愿意將協(xié)議寫得很清楚，而客戶則往往根據(jù)以往采購(gòu)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行此類的采購(gòu)。

信息化的采購(gòu)，有幾個(gè)非常明顯的特點(diǎn)：1、責(zé)任難以明確；由于信息化建設(shè)往往設(shè)計(jì)企業(yè)本身的管理改造，因此，可行的職責(zé)區(qū)分是依據(jù)雙方認(rèn)可的需求分析，區(qū)分管理因素和技術(shù)因素，一次明確供需方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任。2、項(xiàng)目跨度長(zhǎng)；合同一般可以分成產(chǎn)品、培訓(xùn)、實(shí)施、維護(hù)四個(gè)部分，每個(gè)部分可以規(guī)定各自的標(biāo)準(zhǔn)，這樣供需方可以根據(jù)不同的內(nèi)容進(jìn)行有效的承諾和執(zhí)行，而且可以根據(jù)不同的部分進(jìn)行不同的仲裁。3標(biāo)準(zhǔn)化程度低；比較有效的方案是設(shè)定階段性標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以有效評(píng)估供需方的工作成效。

三、技術(shù)問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題的混淆；出現(xiàn)這樣的問(wèn)題和整個(gè)項(xiàng)目的指導(dǎo)思想有關(guān)。解決類似的錯(cuò)誤，就是在項(xiàng)目初始必須建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向、流程改進(jìn)的基本思想，可以參照一些先進(jìn)的管理思想和方法改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，也要求依據(jù)合理有效的業(yè)務(wù)流程配置信息系統(tǒng)，已達(dá)到一個(gè)最佳的運(yùn)營(yíng)模式。

四、人員變動(dòng)和項(xiàng)目的用人機(jī)制；由于IT產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展水平比較高，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中的IT人員無(wú)論從收入還是社會(huì)地位來(lái)講都是一個(gè)很大的誘惑。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該是什么樣的人主導(dǎo)和控制項(xiàng)目，很多企業(yè)把信息化項(xiàng)目定義為技術(shù)項(xiàng)目，參與項(xiàng)目的人員多以IT人員為主和各部門的非業(yè)務(wù)骨干人員，這是一個(gè)誤區(qū)，信息系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際上是個(gè)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，只有以業(yè)務(wù)骨干為主的人員參與，這樣的系統(tǒng)才能符合建設(shè)的要求，因此有經(jīng)驗(yàn)的管理人員才是重點(diǎn)。如果我們利用這些人進(jìn)行信息化建設(shè)，我們不會(huì)害怕他們會(huì)跑到IT公司，畢竟隔行如隔山，而且在這個(gè)企業(yè)由于他們參與搭建整個(gè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此他們的地位會(huì)得到提升，從而能更好地為企業(yè)服務(wù)。

■企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的六個(gè)基本原則：應(yīng)用驅(qū)動(dòng)，面向管理變革的原則；整體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則；業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的原則；最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的原則；成長(zhǎng)性的原則；總擁有成本的原則。

■實(shí)施ERP系統(tǒng)需要正確處理好以下幾個(gè)關(guān)系：

1、當(dāng)期業(yè)績(jī)壓力與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)之間的關(guān)系；企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受阻一般都有多方面的原因，有產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，也有的是業(yè)務(wù)模式或企業(yè)運(yùn)作管理方面的問(wèn)題。但大多都出現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面。企業(yè)如何從過(guò)去的推式生產(chǎn)模式真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心的拉式生產(chǎn)模式，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)大模式定制模式，是企業(yè)擺脫困境，走向成功的關(guān)鍵。在大規(guī)模定制模式下，企業(yè)不僅要通過(guò)有效供應(yīng)鏈運(yùn)作，盡可能清理成品庫(kù)，盡量縮短物料周轉(zhuǎn)天數(shù)，而且要面向客戶細(xì)分市場(chǎng)，快速響應(yīng)客戶的個(gè)性化需求。企業(yè)在ERP系統(tǒng)的支撐下可以有效幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從過(guò)去大規(guī)模生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制模式，這是企業(yè)在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下取得成功的必由之路。因此，實(shí)施ERP系統(tǒng)從本質(zhì)上是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，應(yīng)受到企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

2、ERP系統(tǒng)實(shí)施與管理變革之間的關(guān)系；ERP系統(tǒng)實(shí)施成功的前提就是要對(duì)企業(yè)原有手工業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式和組織進(jìn)行必要的變革，要對(duì)產(chǎn)生的變革阻力和難度有充分的估計(jì)，估計(jì)不足，會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行不順暢和低效率。

3、企業(yè)ERP項(xiàng)目組與企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系；企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前一般都會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目組又分為領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組一般由企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)組成，推進(jìn)小組組成多來(lái)自企業(yè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。這種流于形式的項(xiàng)目組織，往往導(dǎo)致項(xiàng)目組并不能真正擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。特別是項(xiàng)目推進(jìn)組在以IT部門為主導(dǎo)的情況下，一般都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)不力的后果。有效的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組成員應(yīng)該由ERP系統(tǒng)實(shí)施引起變革的相關(guān)管理職能或者業(yè)務(wù)線的最高領(lǐng)導(dǎo)組成，并應(yīng)明確工作職責(zé)，即在項(xiàng)目推進(jìn)組階段性工作成果需要確認(rèn)或者提出相關(guān)變革時(shí)及時(shí)做出決策，這需要時(shí)間上的保障并將工作內(nèi)容列入考核范疇。項(xiàng)目推進(jìn)組組長(zhǎng)應(yīng)從公司高層管理團(tuán)隊(duì)中挑選出一名既有權(quán)威性、又真正具有推進(jìn)能力的領(lǐng)導(dǎo)，并將大部分時(shí)間投入到項(xiàng)目工作中。而推進(jìn)組成員應(yīng)該從相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門中挑選骨干員工參加，他們應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、能吃苦并在項(xiàng)目結(jié)束后能夠進(jìn)入管理層的員工，并在時(shí)間上要全時(shí)投入。合適的項(xiàng)目組織是保證ERP項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵的因素。以IT部門為主導(dǎo)的項(xiàng)目組織，大多數(shù)都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，因?yàn)镋RP項(xiàng)目本質(zhì)上是一個(gè)管理變革項(xiàng)目，而不是技術(shù)項(xiàng)目。

4、ERP系統(tǒng)中銷售業(yè)務(wù)與后臺(tái)業(yè)務(wù)功能實(shí)施的先后關(guān)系；就ERP系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能而言，所有業(yè)務(wù)處理的數(shù)據(jù)最終要到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行會(huì)計(jì)核算處理，所以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)終點(diǎn)。ERP系統(tǒng)實(shí)施一般都應(yīng)從財(cái)務(wù)功能開(kāi)始實(shí)施應(yīng)用，包括：總帳、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款這三個(gè)模塊。接著，一方面從應(yīng)付帳款模塊延伸到采購(gòu)、物料庫(kù)管理和供應(yīng)商管理，另一方面從應(yīng)收帳款延伸到銷售管理、產(chǎn)品庫(kù)管理和客戶管理，從成本核算延伸到生產(chǎn)過(guò)程管理，再?gòu)匿N售計(jì)劃、到生產(chǎn)計(jì)劃、到物料計(jì)劃的供應(yīng)鏈計(jì)劃管理，最后再延伸到營(yíng)銷體系管理。

■財(cái)務(wù)是ERP的靈魂，如果不在財(cái)務(wù)上連通，各個(gè)模塊分散使用起來(lái)的效果更像部門的電算化。這樣整個(gè)ERP在提高企業(yè)管理水平上起到的作用要大打折扣。

■在中國(guó)，具有一定歷史的企業(yè)在信息化過(guò)程中普遍具有這樣的特性：

1、企業(yè)已經(jīng)具有一套相對(duì)完善的管理體系，而這套管理體系基本延續(xù)了原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的管理方法和手段，因此對(duì)應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，顯得不匹配并在很大程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2、企業(yè)的一部分中高層管理者具備了現(xiàn)代管理制度的思想，因此期望通過(guò)管理手段的改造來(lái)提高整個(gè)企業(yè)管理水平和市場(chǎng)響應(yīng)能力的提高。

3、企業(yè)中的絕大部分人員并沒(méi)有做好管理變革的準(zhǔn)備，處于對(duì)原有體制的慣性，對(duì)新生的管理模式采取觀望和排斥的態(tài)度。

4、外部環(huán)境，比如政府法規(guī)滯后于企業(yè)發(fā)展的需求，使得企業(yè)在采用新的管理手段的時(shí)候，不得不受制于外部的勢(shì)力，從而阻礙了企業(yè)管理的變革。

以上這些特性，使得傳統(tǒng)老企業(yè)在管理變革，特別是像信息化建設(shè)這樣的項(xiàng)目上徘徊不前。

■ERP項(xiàng)目的應(yīng)用實(shí)施，實(shí)際上具備了幾個(gè)危機(jī)的臨界點(diǎn)，也就是項(xiàng)目容易失控和轉(zhuǎn)向失敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：

1、第一個(gè)臨界點(diǎn)在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)的階段，在這個(gè)階段會(huì)暴露出企業(yè)現(xiàn)有管理制度和即將建立的新管理制度間的差異，對(duì)這種差異是否變革的決策，是直接導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)程乃至成敗的重要原因，但由于這時(shí)處于項(xiàng)目的初始階段，項(xiàng)目發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)小組的信心相對(duì)較高，因此這個(gè)臨界點(diǎn)一般比較容易通過(guò)。

2、第二個(gè)臨界點(diǎn)在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換階段，也就是將原來(lái)管理模式下數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為新的模式下的數(shù)據(jù)，這是一個(gè)非常艱難的階段，由于業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化，企業(yè)對(duì)一些數(shù)據(jù)的表述也發(fā)生了變化，特別是ERP系統(tǒng)講究的數(shù)據(jù)的原始性和唯一性，而傳統(tǒng)管理中數(shù)據(jù)基本都是處于再生態(tài)和多元化，各個(gè)部門對(duì)數(shù)據(jù)的管理是不一致的，因此非常容易出現(xiàn)極大的數(shù)據(jù)差異，因此對(duì)企業(yè)而言這樣的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的不確定，往往導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)。而在這個(gè)階段，由于企業(yè)是在持續(xù)運(yùn)行的，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目發(fā)起人和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，往往會(huì)遷就于眼前業(yè)務(wù)的運(yùn)作，選擇妥協(xié)，采用新舊模式并行的方法，期望通過(guò)一個(gè)階段平緩地實(shí)現(xiàn)磨合，就此這個(gè)臨界點(diǎn)變得異常脆弱。

3、第三個(gè)臨界點(diǎn)出現(xiàn)在項(xiàng)目并行一年左右的時(shí)間，也就是系統(tǒng)轉(zhuǎn)換階段。這個(gè)階段的實(shí)質(zhì)是要放棄原來(lái)的舊系統(tǒng)，全面轉(zhuǎn)入新的系統(tǒng)和管理模式。但往往在這個(gè)階段會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的不確定性依然存在；由于新舊兩套體系的長(zhǎng)時(shí)間同步運(yùn)行，已經(jīng)使得業(yè)務(wù)人員的超負(fù)荷工作到了極限；由于一直沒(méi)有解決數(shù)據(jù)的原始性和一體化問(wèn)題，企業(yè)級(jí)的信息依然無(wú)法提供，企業(yè)的中高層管理人員沒(méi)有感覺(jué)新的系統(tǒng)給他們帶來(lái)好處；因此企業(yè)中的保守勢(shì)力會(huì)依據(jù)這些反駁新的系統(tǒng)和體系，舊的模式的慣性不但沒(méi)有消失反而更強(qiáng)，因此這個(gè)臨界點(diǎn)很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，項(xiàng)目的發(fā)起人和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組往往會(huì)無(wú)法堅(jiān)持。

4、上述的項(xiàng)目的危機(jī)臨界點(diǎn)，其背后隱含著的，實(shí)際上是新的管理模式下對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理權(quán)限的再分配問(wèn)題。ERP系統(tǒng)體現(xiàn)的集成化、一體化的管理思想，實(shí)質(zhì)就是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的思想。傳統(tǒng)的管理模式，是基于“科層制”的管理模式，它表現(xiàn)出的是以企業(yè)的功能為單位的組織架構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)及其管理權(quán)被分配在一個(gè)個(gè)單位中，而部門間的協(xié)調(diào)更大程度上是體現(xiàn)了權(quán)利的相互制約和牽制，從而使得企業(yè)處于一個(gè)平衡體中。而以ERP為代表的新的管理模式，則要求打破這樣的平衡，打破以功能為對(duì)象的組織架構(gòu)，建立起以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的新的體制，因此原有各個(gè)小單位的權(quán)利會(huì)被重新分配，這樣的革新自然會(huì)受到保守勢(shì)力的強(qiáng)力反彈。

因此，可以說(shuō)，信息化建設(shè)實(shí)際上是管理變革的工程，而管理變革的工程很大程度上則是企業(yè)管理權(quán)的再分配，ERP這樣的信息化項(xiàng)目建設(shè)，其成功與否很大程度上由此決定。

既然是權(quán)利再分配，企業(yè)的一把手在項(xiàng)目中自然處于一個(gè)非常的地位，信息化建設(shè)項(xiàng)目是“一把手”工程。但在現(xiàn)實(shí)中，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，基本不會(huì)參與項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)程，因此項(xiàng)目在關(guān)鍵時(shí)刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項(xiàng)目中沒(méi)有實(shí)際參與，其原因其實(shí)也比較簡(jiǎn)單。一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)所帶來(lái)的巨大沖擊力，往往只是把它定位在管理手段的改進(jìn)，而沒(méi)有意識(shí)到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動(dòng)，因此沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。二是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)到了這樣的問(wèn)題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問(wèn)題，就如同在大江中修電站，即要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。由于這些其實(shí)簡(jiǎn)單的原因，在平衡既得利益和未來(lái)收益時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握。

系統(tǒng)的更替變換，實(shí)際上都只是表面現(xiàn)象，其背后則是新的管理體制和舊的管理體制、新的管理權(quán)和舊的管理權(quán)、眼前利益和未來(lái)利益的交鋒，這樣的交鋒在考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否能建立現(xiàn)代管理制度，是否能快速步入以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式，是否能發(fā)展成為一個(gè)具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。

■企業(yè)要從職能型組織向流程型企業(yè)過(guò)渡。如果你能用流程的方式來(lái)看待企業(yè)管理，就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)身處一個(gè)價(jià)值增值的大系統(tǒng)里，上游是原料供應(yīng)商，下游是銷售渠道商，中間則是企業(yè)，在這樣一個(gè)系統(tǒng)里提高管理水平和精度，前提是整個(gè)系統(tǒng)里信息流必須要清晰、準(zhǔn)確和順暢。

■BPR（業(yè)務(wù)流程重組）要解決的，就是每個(gè)人的職責(zé)是什么，在這個(gè)職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度和如何考核評(píng)估的問(wèn)題。

■BPR和ERP是一個(gè)雞生蛋的關(guān)系。實(shí)施ERP實(shí)際上就是讓ERP系統(tǒng)和優(yōu)化后的流程相匹配，沒(méi)有前面的流程優(yōu)化，后面的實(shí)施是不可能的。

■在流程圖上，凡是畫不出來(lái)或解釋不清楚的地方基本都是管理的薄弱點(diǎn)。

■做好ERP，一把手要有控制力和溝通能力。信息化和集中管理的大方向確定下來(lái)后，一把手要做的不僅僅是參與，而且要主抓，要成為推動(dòng)BPR始終不渝的一股力量。控制力，除去集中管理的天然優(yōu)勢(shì)外，要學(xué)會(huì)抓大放小。領(lǐng)導(dǎo)的作用就是要把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)，統(tǒng)一思想，這就是溝通能力。而管理上要適當(dāng)授權(quán)。

■企業(yè)要做好ERP，理順業(yè)務(wù)流程與訂立管理規(guī)則是關(guān)鍵。BPR的作用就是要使流程合理化、行為規(guī)則化。BPR的作用在于要明確兩件事情：一是讓流程及流程內(nèi)的各個(gè)崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程和結(jié)點(diǎn)。

■一旦你用流程的觀念考慮問(wèn)題，各個(gè)系統(tǒng)和職位就不再是單獨(dú)和割裂的，部門級(jí)優(yōu)化被公司級(jí)大流程進(jìn)行優(yōu)化而替代，每個(gè)人不但都知道自己的職責(zé)所在，也會(huì)了解他在整個(gè)流程中會(huì)對(duì)其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響。

■哈啤集團(tuán)實(shí)施ERP系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)：

1、企業(yè)高層管理理念轉(zhuǎn)變到位，一把手親自領(lǐng)導(dǎo)ERP系統(tǒng)實(shí)施工作；企業(yè)并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，資本整合只能解決企業(yè)帳面的規(guī)模，而沒(méi)有解決企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力。在運(yùn)用資本手段進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的同時(shí)，必須整合企業(yè)管理模式，采用集團(tuán)管理整合的方式，一方面統(tǒng)一集團(tuán)管理平臺(tái)，即統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系、質(zhì)量管理體系、信息管理體系，另一方面，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，集團(tuán)集中采購(gòu)，統(tǒng)一生產(chǎn)管理和營(yíng)銷平臺(tái)，被并購(gòu)企業(yè)只作為擴(kuò)大產(chǎn)能的一個(gè)個(gè)分散的生產(chǎn)車間。要借助BPR的思想，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，進(jìn)行管理整合，提高企業(yè)內(nèi)在運(yùn)作效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但要實(shí)現(xiàn)整合化的集團(tuán)管理，必須要有IT手段的支撐，從而引出ERP項(xiàng)目。

2、將BPR與ERP實(shí)施相結(jié)合，適時(shí)推動(dòng)管理變革；在進(jìn)行手工業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時(shí)，并沒(méi)有止于手工業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而同時(shí)考慮IT在業(yè)務(wù)流程方面的創(chuàng)新作用，以人機(jī)一體化的流程進(jìn)行管理創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)效率的戲劇性改變。

3、ERP系統(tǒng)在快速消費(fèi)品行業(yè)銷售管理方面的局限性，需要一定量的二次開(kāi)發(fā)，才能達(dá)到ERP系統(tǒng)的預(yù)期應(yīng)用效果。

■信息化是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。

■中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成功各有各的成功之道，但有一點(diǎn)是相通的，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個(gè)人魅力、個(gè)人能力與超前的思維與觀念。成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，往往在引入新的管理理念方面，超前與他的管理團(tuán)隊(duì)，但由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家特有的個(gè)性特質(zhì)而很難靜下心來(lái)構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，這也就是我們常說(shuō)的打江山的人未必適合坐江山。突破管理這一關(guān)的企業(yè)便能夠從創(chuàng)業(yè)期順利進(jìn)入規(guī)模化發(fā)展期。

■一般的中大型鋼鐵企業(yè)都是一個(gè)長(zhǎng)流程的企業(yè)，其中部分流程可控，部分流程不可控。在提供質(zhì)量、能耗、檢測(cè)等信息方面需要運(yùn)行工業(yè)測(cè)控系統(tǒng)，這些不是ERP系統(tǒng)的管理范圍。ERP系統(tǒng)是在此系統(tǒng)之上對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理的系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)成功，需要實(shí)施管控一體化，即將工控系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)在一定程度上進(jìn)行系統(tǒng)集成。

■Oracle產(chǎn)品咨詢公司：漢普【漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司】、漢得、佳邦、志杰。

■制藥行業(yè)是典型的流程行業(yè)。

■ERP的選型本來(lái)應(yīng)該簡(jiǎn)單，現(xiàn)在反而成為最為扶著大事情。原因在于人們往往忘記了選型的最終目的不過(guò)是尋找一個(gè)適合企業(yè)的軟件、一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施商和一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。在選型的過(guò)程中，還有各種各樣的復(fù)雜因素在其中對(duì)用戶進(jìn)行掣肘，這些原因往往與軟件無(wú)關(guān)。歸根到底，這是因?yàn)镋RP并不是獨(dú)立存在于企業(yè)中的一個(gè)系統(tǒng)，某種程度上，它有可能對(duì)權(quán)利的再分配起到杠杠的作用，在進(jìn)行順利的時(shí)候成為“業(yè)績(jī)”，不順利的時(shí)候成為“不利因素”，或者說(shuō)白了，ERP有可能成為復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中權(quán)利制衡的一個(gè)砝碼。

■國(guó)內(nèi)軟件開(kāi)發(fā)商：用友、金蝶、益和、和佳。

■IT統(tǒng)一規(guī)劃事小，體制變革事大，ERP的作用往往因?yàn)楣芾砩系膽T性而打折扣。

■中航油實(shí)施ERP經(jīng)驗(yàn)：1、重視軟件選型；2、選一個(gè)有經(jīng)營(yíng)的實(shí)施隊(duì)伍，資金也應(yīng)該有保證；3、企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)和投入，投入是指思想統(tǒng)一的過(guò)程；4、分階段實(shí)施后對(duì)上一階段進(jìn)行評(píng)審，決定下一階段項(xiàng)目是否繼續(xù)實(shí)施。

■惠普把過(guò)去按照行業(yè)和地區(qū)劃分客戶的劃分原則改為按照客戶需求進(jìn)行劃分：全球客戶、企業(yè)客戶、商用客戶、相應(yīng)合作伙伴。員工也是根據(jù)客戶劃分原則來(lái)挑選的，選人的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：人的表現(xiàn)加上他的潛力。選人的體系是分級(jí)制度，一級(jí)一級(jí)，你只選你需要直接領(lǐng)導(dǎo)的人。選人原則：公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，操作透明，一視同仁。

■如果結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是企業(yè)組織運(yùn)行的“硬件”要素之一，那么基于“硬件”要素之上的業(yè)務(wù)管理工具（如IT）系統(tǒng)與公正、合理的績(jī)效管理方式是保證組織健康運(yùn)行必要的“軟件”要素。

■SAP、Oracle（北京甲骨文軟件系統(tǒng)有限公司）、PeopleSoft為全球ERP三大巨頭。

■用友旗下2大產(chǎn)品：針對(duì)中小氣運(yùn)大U8/ERP軟件（財(cái)務(wù)軟件），針對(duì)高端的NC/ERP軟件。

■BMR（業(yè)務(wù)模式重組）

■缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，按客戶需求定制，無(wú)法抽象出行業(yè)特征，這基本上成了所有國(guó)產(chǎn)軟件的練門。這些先天缺陷使得致力于做成“民族軟件企業(yè)”的國(guó)內(nèi)管理軟件的廠商們基本上處于一個(gè)進(jìn)退兩難的尷尬局面。有說(shuō)法是，如果國(guó)內(nèi)軟件要“趕超英美”，從管理思想上要“洗腦”，從體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上恐怕要“推倒重來(lái)”。

■軟件產(chǎn)品專家認(rèn)為，總的來(lái)說(shuō)一個(gè)好的產(chǎn)品必須有兩個(gè)特點(diǎn)：一是該軟件應(yīng)該具有IT技術(shù)的可擴(kuò)展性，不能有不兼容的錯(cuò)誤；二是判斷ERP產(chǎn)品的強(qiáng)弱與否，要通過(guò)考察該長(zhǎng)是否能夠?qū)⒖蛻綮`活的組織管理方式映射到系統(tǒng)中去，在軟件體系設(shè)置和模塊搭建上必須靈活多樣，適應(yīng)客戶管理特點(diǎn)、管理方式千差萬(wàn)別的特性。

書名2：《ERP：原理·設(shè)計(jì)·實(shí)施》

作者：羅鴻

■企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，簡(jiǎn)稱ERP）體現(xiàn)了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理理論，并提供了企業(yè)信息化集成的最佳方案。它將企業(yè)的物流、資金流和信息流統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法（生產(chǎn)技術(shù)）、信息和時(shí)間等各項(xiàng)資源進(jìn)行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)、有效地管理企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作。

■眾多企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP收到了良好的效果，提高了管理水平，改善了業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在以機(jī)械工業(yè)、電子工業(yè)為代表的制造業(yè)中，ERP開(kāi)展得較好。

■企業(yè)資源規(guī)劃是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。

■ERP理論的形成大致經(jīng)歷了4個(gè)階段：基本MRP（物料需求計(jì)劃）階段、閉環(huán)MRP階段、MRP－Ⅱ（制造資源計(jì)劃，它是一個(gè)圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，對(duì)企業(yè)制造的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和控制的有效系統(tǒng)，也是企業(yè)的物流、信息流和資金流并使之暢通的動(dòng)態(tài)反饋系統(tǒng)））階段、ERP的形成階段。

■ERP是由美國(guó)Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的，它是當(dāng)今國(guó)際上先進(jìn)的企業(yè)管理模式。其主要宗旨是對(duì)企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場(chǎng)，協(xié)調(diào)企業(yè)各方管理部門，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。

■MRP－Ⅱ的局限性：⑴企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范圍的擴(kuò)大，要求在企業(yè)的各個(gè)方面加強(qiáng)管理，并要求企業(yè)有更高的信息化集成，要求對(duì)企業(yè)的整體資源進(jìn)行集成管理，而不僅僅對(duì)制造資源進(jìn)行集成管理。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)有更強(qiáng)的資金實(shí)力，更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度。⑵企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已超出了MRP－Ⅱ的管理范圍。⑶信息全球化趨勢(shì)的發(fā)展要求企業(yè)之間加強(qiáng)信息交流和信息共享。MRP－Ⅱ的核心是物流，主線是計(jì)劃。

■ERP系統(tǒng)采用了客戶機(jī)/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-business、E-commerce）及電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。

■TQC：Total Quality Control，即全面質(zhì)量管理。

■企業(yè)的所有資源包括3大流：物流、資金流和信息流。ERP也就是對(duì)這3種資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統(tǒng)。它利用企業(yè)的所有資源，包括內(nèi)部資源與外部市場(chǎng)資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。ERP的主線也是計(jì)劃，但其已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)上，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中貫穿了財(cái)務(wù)成本控制的概念。

■ERP系統(tǒng)常見(jiàn)模塊：銷售管理；采購(gòu)管理；庫(kù)存管理；制造標(biāo)準(zhǔn)；主生產(chǎn)計(jì)劃；物流需求計(jì)劃；能力需求計(jì)劃；車間管理；JIT管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理；成本管理；應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理；現(xiàn)金管理；固定資產(chǎn)管理；工資管理；人力資源管理；分銷資源管理；設(shè)備管理；工作流管理；系統(tǒng)管理。

■軟件按規(guī)模分，源代碼行5萬(wàn)－10萬(wàn)行的程序?qū)儆诖笮蛙浖��?00萬(wàn)行左右的屬于超大型軟件。ERP軟件的代碼行一般都有40萬(wàn)行以上，且具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、邏輯嚴(yán)密、開(kāi)發(fā)工作量大的特點(diǎn)。因此，ERP軟件的開(kāi)發(fā)必須使用軟件工程的方法與技術(shù)。

■軟件工程是開(kāi)發(fā)、運(yùn)行、維護(hù)、修復(fù)軟件的系統(tǒng)方法，具體的做法是用適當(dāng)?shù)墓ぞ弑磉_(dá)用戶的需求模型，由邏輯概念模型得到物理模型，再進(jìn)行分析、編碼和測(cè)試，并對(duì)全過(guò)程實(shí)行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法進(jìn)行控制。軟件工程有三個(gè)要素：方法、工具和過(guò)程。方法是指“如何做”，工具是指軟件支撐環(huán)境，即軟件工具，過(guò)程是把方法和工具綜合起來(lái)，以求達(dá)到開(kāi)發(fā)的目的。軟件工程要求達(dá)到的主要目標(biāo)是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維護(hù)費(fèi)用及按時(shí)交付。

■軟件工程是指為了獲得軟件產(chǎn)品，在軟件工具支持下，由軟件工程師完成的一系列軟件工程活動(dòng)。其過(guò)程主要有：⑴軟件規(guī)格說(shuō)明過(guò)程；⑵軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程；⑶軟件確認(rèn)過(guò)程；⑷軟件的演進(jìn)過(guò)程（擴(kuò)充、修改過(guò)程）。

■軟件生存期：計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、維護(hù)階段。

⑴計(jì)劃階段：確定軟件開(kāi)發(fā)的總目標(biāo)，給出性能、功能、可靠性及接口等方面的要求，探討其可行性，并對(duì)資源、成本、開(kāi)發(fā)進(jìn)度做出估計(jì)，制定實(shí)施計(jì)劃。

⑵需求分析：對(duì)開(kāi)發(fā)的軟件提出需求分析并給出詳細(xì)的定義，編寫出需求規(guī)格說(shuō)明書或系統(tǒng)功能說(shuō)明書及初步的用戶手冊(cè)，它是將來(lái)驗(yàn)收的主要技術(shù)文件依據(jù)。

⑶軟件設(shè)計(jì)：分為概要設(shè)計(jì)合詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程。設(shè)計(jì)人員把已確認(rèn)的各項(xiàng)需求轉(zhuǎn)換成一個(gè)相應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)中的每一組成部分都是意義明確的模塊，每個(gè)模塊都與某些需求相對(duì)應(yīng)，這過(guò)程是概要設(shè)計(jì)過(guò)程。對(duì)每個(gè)模塊要完成的工作進(jìn)行具體描述，為下一步程序編碼打下基礎(chǔ)，這過(guò)程就是詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程。

⑷程序編碼：把軟件設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)能接受的代碼的過(guò)程。

⑸軟件測(cè)試：是檢驗(yàn)程序編碼的結(jié)果是否符合軟件的設(shè)計(jì)要求，并形成測(cè)試報(bào)告的過(guò)程。其目的是為了保證編碼的質(zhì)量，保證合乎用戶需求。

⑹運(yùn)行與維護(hù)：是修改、維護(hù)程序的工作，是個(gè)跟蹤過(guò)程。

■需求分析過(guò)程是描述用戶要求軟件“做什么”的過(guò)程，要求完成能表達(dá)用戶需求的精細(xì)的、完整的邏輯模型，寫出詳細(xì)的需求規(guī)格說(shuō)明，并經(jīng)過(guò)用戶的最終確認(rèn)。需求分析一般步驟：⑴需求調(diào)研：該過(guò)程對(duì)用戶的功能需求（即完成什么）、性能需求（包括技術(shù)指標(biāo)容量、速度、安全性等）、環(huán)境需求（即硬件、操作系統(tǒng)、接口等）、可靠性需求（即故障概率）、界面需求、資源需求（包括人力、設(shè)備、支撐軟件等）、軟件消耗成本與進(jìn)度等做出詳細(xì)的調(diào)研報(bào)告。

⑵分析與綜合：根據(jù)需求調(diào)研結(jié)果，抽象出詳細(xì)的邏輯模型，如常用的面向數(shù)據(jù)流結(jié)構(gòu)分析方法（SA）和面向?qū)ο蟮姆治龇椒ǎ∣OA）。

⑶編制需求規(guī)格說(shuō)明書。

⑷確認(rèn)需求規(guī)格說(shuō)明書。

■保證軟件質(zhì)量的根本途徑，是提高企業(yè)的軟件生成能力，企業(yè)的軟件生產(chǎn)能力取決于軟件過(guò)程能力，特別是在軟件開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)中的成熟度，軟件過(guò)程能力越是成熟，它的軟件生產(chǎn)能力就越有保證。

■財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可分成：應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、總帳管理、財(cái)務(wù)報(bào)表管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、銀行對(duì)帳管理、成本管理8個(gè)子系統(tǒng)。

■良好的開(kāi)始是成功的一半。多數(shù)企業(yè)在立項(xiàng)、選型過(guò)程中，沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的方法，結(jié)構(gòu)導(dǎo)致在自開(kāi)發(fā)或者商務(wù)ERP軟件的實(shí)施中遇到需求不明或需求與原來(lái)不符，最終導(dǎo)致實(shí)施效益出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，并導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各層管理人員及業(yè)務(wù)人員對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心，甚至懷疑ERP理論。可以說(shuō)，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在推行、實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)都沒(méi)有一個(gè)正確的方法論，或者是受制于不滿足企業(yè)需求的軟件及軟件供應(yīng)商的模板式的、以我為主的實(shí)施方法，這些都是導(dǎo)致我國(guó)ERP實(shí)施效益相比國(guó)外要差、甚至失敗的主要原因。

■企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)總體上分成二個(gè)階段：前期工作和項(xiàng)目實(shí)施。前期工作主要以企業(yè)自己提出工作安排為主，而后再轉(zhuǎn)入ERP的項(xiàng)目實(shí)施，此時(shí)是以咨詢公司或軟件公司的實(shí)施方法為主。

■企業(yè)推行ERP系統(tǒng)，一般有幾個(gè)原因：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為能對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用；企業(yè)管理人員的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為能對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出建議書；市場(chǎng)的導(dǎo)向，如政府機(jī)構(gòu)的指令和建議，同行業(yè)的實(shí)施應(yīng)用，還有媒體的宣傳等；企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實(shí)因?yàn)橐�解決一些管理問(wèn)題，要提升企業(yè)的管理水平及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過(guò)認(rèn)證認(rèn)為ERP可以提供這些問(wèn)題的解決方案。

■企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解這樣一個(gè)觀點(diǎn)：ERP不是雪中送炭，而是錦上添花。根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)成功實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施ERP的企業(yè)應(yīng)該首先滿足一些條件，主要有：⑴企業(yè)有適銷對(duì)路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益；⑵企業(yè)的各級(jí)管理者富有改革、開(kāi)拓和進(jìn)取精神，并具有從大局出發(fā)的全局觀念；⑶企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實(shí)，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求；⑷各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計(jì)算機(jī)或通過(guò)培訓(xùn)能操作計(jì)算機(jī)；⑸企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時(shí)間。

■ERP的開(kāi)發(fā)工作復(fù)雜、工作量大，企業(yè)自行開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)也大，這種風(fēng)險(xiǎn)往往要有企業(yè)自己承擔(dān)。如果要自行開(kāi)發(fā)也必須在ERP領(lǐng)域的有關(guān)專家指導(dǎo)下進(jìn)行。也可以外包開(kāi)發(fā)，但外包開(kāi)發(fā)還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。

■企業(yè)推行ERP的前期工作又分成：成立籌備小組、ERP知識(shí)培訓(xùn)、可行性分析、立項(xiàng)、需求分析、準(zhǔn)備測(cè)試數(shù)據(jù)及選型或轉(zhuǎn)入開(kāi)發(fā)。

■成立籌備小組重要性：⑴為企業(yè)正式導(dǎo)入ERP概念與必要的理論基礎(chǔ)知識(shí)，為下一步工作打下基礎(chǔ)；⑵對(duì)企業(yè)的ERP項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，提出分析報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算與總體計(jì)劃做出安排，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；⑶進(jìn)行企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的需求分析，提供分析報(bào)告，為企業(yè)ERP系統(tǒng)的選型工作做好準(zhǔn)備；⑷進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選擇，包括選擇ERP軟件系統(tǒng)、實(shí)施的顧問(wèn)公司等；⑸籌備小組成員要包括：企業(yè)管理者代表（副總、副廠長(zhǎng)等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部）主要領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選人員或管理人員。簡(jiǎn)要說(shuō)，就是要三種人：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的人員

■ERP培訓(xùn)：可以外派，可以請(qǐng)有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)、軟件公司進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，最好請(qǐng)ERP領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)中間機(jī)構(gòu)（咨詢公司）可以了解更多的ERP的行業(yè)情況，如ERP的軟件、實(shí)施力量、市場(chǎng)份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。

■可行性分析與立項(xiàng)：提出可行性分析報(bào)告，報(bào)告要包含：ERP基礎(chǔ)知識(shí)介紹；實(shí)施ERP所需的資源（包括管理環(huán)境、人員要求、資金預(yù)算和時(shí)間計(jì)劃，并對(duì)資源的偏差做出計(jì)算與計(jì)劃）；企業(yè)實(shí)施的必要性；實(shí)施的目標(biāo)與實(shí)施中預(yù)計(jì)的困難等。

■需求分析：需求分析報(bào)告是企業(yè)ERP軟件與實(shí)施選型的主要依據(jù)。需求分析內(nèi)容有：⑴各個(gè)部門需要處理的業(yè)務(wù)需求，如有關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流入、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理方式（處理步驟、處理點(diǎn)等）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流出情況。尤其要注意產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、物料管理特點(diǎn)、生產(chǎn)工藝特點(diǎn)與成本核算特點(diǎn)。再根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，標(biāo)識(shí)出企業(yè)需求的分類級(jí)別；⑵考慮用計(jì)算機(jī)處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限的設(shè)置；⑶業(yè)務(wù)報(bào)表的需求；⑷數(shù)據(jù)接口的開(kāi)放性。

■測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：從主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測(cè)試數(shù)據(jù)。

■選型或轉(zhuǎn)入開(kāi)發(fā)：一般在3－6個(gè)月就可以確定ERP軟件供應(yīng)商與咨詢機(jī)構(gòu)。選擇ERP軟件與實(shí)施服務(wù)時(shí)要考慮、注意以下幾個(gè)方面：⑴軟件的功能是否適合企業(yè)的需求與未來(lái)一段時(shí)期的發(fā)展；其功能是否體現(xiàn)了ERP的主要思想，是否涵蓋了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)范圍，是否適應(yīng)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。要注意的是，軟件的管理流程不可能與企業(yè)的實(shí)際流程相一致，其中一個(gè)重要的原因是因?yàn)槠髽I(yè)的流程不是最佳的，有些企業(yè)會(huì)因?yàn)檐浖�的流程與企業(yè)實(shí)際管理流程不符，就對(duì)軟件進(jìn)行否認(rèn)，這是ERP選型中必須避免的錯(cuò)誤導(dǎo)向。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)的流程會(huì)有一些或者更大變化，這正是實(shí)施ERP帶來(lái)的管理效益。另外，要注意報(bào)表的可擴(kuò)展性。軟件最好有報(bào)表自定義功能，允許企業(yè)增加和維護(hù)報(bào)表。還有注意軟件的數(shù)據(jù)處理量和處理速度（了解ERP軟件的開(kāi)發(fā)語(yǔ)言和所用數(shù)據(jù)庫(kù)），大型企業(yè)更要注意這點(diǎn)。⑵軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開(kāi)發(fā)支持能力；⑶文件資料的規(guī)范與齊全性。ERP軟件的使用文檔資料、安裝手冊(cè)、培訓(xùn)教材、實(shí)施手冊(cè)等是否齊全可以從一個(gè)側(cè)面反映軟件供應(yīng)商的管理規(guī)范水平和實(shí)施服務(wù)供應(yīng)商的實(shí)施水平與效率。同時(shí)，這些資料也是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與應(yīng)用ERP非常重要的參考資料；⑷實(shí)施服務(wù)的方法與質(zhì)量。三分軟件，七分實(shí)施。軟件是靈魂。是前提。如果沒(méi)有一個(gè)具有先進(jìn)的管理思想并能適應(yīng)企業(yè)實(shí)際管理需要的軟件，去談?wù)搶?shí)施是沒(méi)有意義的。一般傾向于由第三方來(lái)實(shí)施，即由專業(yè)的ERP咨詢、實(shí)施公司來(lái)實(shí)施。第三方的參與，可以對(duì)企業(yè)的ERP選型工作給出有相當(dāng)參考價(jià)值的意見(jiàn)，并且在實(shí)施過(guò)程中，除了利用軟件的功能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理效能外，還可以利用他們豐富的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)ERP理論的理解能力，為企業(yè)在管理上提出綜合改革方案。另一方面，第三方機(jī)構(gòu)可以檢驗(yàn)ERP軟件的管理流程、思路、應(yīng)用效率與速度等，并且在軟件需要二次開(kāi)發(fā)時(shí)為企業(yè)提供二次開(kāi)發(fā)的詳細(xì)方案，使軟件的二次開(kāi)發(fā)與應(yīng)用實(shí)施分離，避免了一些軟件供應(yīng)商不愿意從事的二次開(kāi)發(fā)，而繞過(guò)企業(yè)個(gè)性化的管理需求。⑸軟件供應(yīng)商與實(shí)施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力。ERP軟件是管理性軟件，它體現(xiàn)了先進(jìn)的管理理論與管理思想，并且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。一個(gè)成熟的ERP軟件與成熟的實(shí)施方法不是一朝一夕的事情，它包含了管理知識(shí)的積累和沉淀、軟件流程的成熟與穩(wěn)定性。⑹走訪實(shí)施ERP的成功企業(yè)；⑺注意軟件的運(yùn)行環(huán)境，如操作系統(tǒng)平臺(tái)、硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。⑻ERP軟件與實(shí)施服務(wù)的價(jià)格；一般實(shí)施ERP項(xiàng)目的費(fèi)用（報(bào)價(jià)）組成：軟件費(fèi)用＋二次開(kāi)發(fā)費(fèi)用＋服務(wù)支持費(fèi)用＋硬件費(fèi)用；⑼方案的比較。

■ERP項(xiàng)目實(shí)施一般流程：成立三級(jí)項(xiàng)目組織；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；調(diào)研與咨詢；系統(tǒng)軟件安裝；培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開(kāi)始；準(zhǔn)備數(shù)據(jù)；原型測(cè)試；用戶化；二次開(kāi)發(fā)與模擬運(yùn)行；建立工作點(diǎn)；并行（是指ERP系統(tǒng)運(yùn)行與現(xiàn)行的手工業(yè)務(wù)處理或原有單一軟件系統(tǒng)同步運(yùn)行，保留原有的帳目資料、業(yè)務(wù)處理與有關(guān)報(bào)表等。并行是為了保持企業(yè)業(yè)務(wù)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，同時(shí)是ERP正式運(yùn)行的磨合期；正式運(yùn)行（系統(tǒng)切換）。

■影響ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素是：人、培訓(xùn)、軟硬件和數(shù)據(jù)。三分軟件、七分組織、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。

■實(shí)施ERP是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的改革和創(chuàng)新。由于在ERP的實(shí)施過(guò)程中，一方面，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行變更與改革，要實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，而企業(yè)的各層管理人員因涉及本部門、本單位及個(gè)人利益，就可能對(duì)實(shí)施產(chǎn)生各種各樣的阻力。另一方面，由于業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣會(huì)受到?jīng)_擊，因而也會(huì)對(duì)實(shí)施產(chǎn)生一定的阻力。因此，ERP項(xiàng)目實(shí)施要強(qiáng)調(diào)“一把手”原則。另外，企業(yè)人員業(yè)務(wù)水平、文化素質(zhì)、開(kāi)拓創(chuàng)新精神及認(rèn)真態(tài)度等，都會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程與效果產(chǎn)生影響。

■ERP實(shí)施的總體方針：總體規(guī)劃，效益驅(qū)動(dòng)，重點(diǎn)突破，分步實(shí)施。

■BPR（Business Process Reengineering），業(yè)務(wù)流程重組，1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer提出。它是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。這種管理機(jī)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善。

■業(yè)務(wù)流程重組要求企業(yè)上上下下必須徹底變更原有的思想觀念，重新構(gòu)造企業(yè)的管理流程和管理組織。

■企業(yè)在實(shí)施ERP后，其管理流程會(huì)發(fā)生一些變化。一方面，因?yàn)镋RP的推行、實(shí)施，企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以共享、業(yè)務(wù)處理的速度明顯加快，可以處理的業(yè)務(wù)工作量加大，再之，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)中傳遞，使用ERP的業(yè)務(wù)模塊已經(jīng)可以不是原來(lái)的業(yè)務(wù)職能部門了，如此的業(yè)務(wù)變更，為管理的變革創(chuàng)造了條件。另一方面，企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)管理模式與ERP要求的企業(yè)管理及市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)模式肯定由一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不符的管理模式，ERP帶來(lái)信息短路的同時(shí)也要求管理流程短路，也即對(duì)管理的高效變革，這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)也就同時(shí)使管理的變革具有必要性。企業(yè)應(yīng)用ERP必須要開(kāi)展管理創(chuàng)新，面向事務(wù)、職能的管理，進(jìn)而發(fā)展到面向業(yè)務(wù)流程的管理。

■ERP實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：⑴強(qiáng)有力的實(shí)施組織；⑵周密的計(jì)劃；⑶高質(zhì)量的培訓(xùn)工作；⑷實(shí)施資源的保證；⑸基礎(chǔ)管理工作扎實(shí)；⑹良好的市場(chǎng)供應(yīng)關(guān)系；⑺數(shù)據(jù)正確性與及時(shí)性；⑻明確并量化的目標(biāo)；⑼合適的ERP軟件系統(tǒng)；⑽高效的實(shí)施組織顧問(wèn)，科學(xué)的項(xiàng)目實(shí)施方法；（11）進(jìn)行有效的流程變革；（12）制定有效的激勵(lì)機(jī)制；充分而有效的前期工作。

■ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)：⑴財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目投入大致有：軟件費(fèi)用、網(wǎng)絡(luò)硬件費(fèi)用、實(shí)施服務(wù)費(fèi)用、售后服務(wù)支持費(fèi)用、運(yùn)作費(fèi)用（培訓(xùn)費(fèi)用、業(yè)務(wù)支持費(fèi)用）。⑵實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，包括有軟件選型、實(shí)施服務(wù)選型、實(shí)施計(jì)劃進(jìn)度、成本控制、實(shí)施效果等。⑶業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)，指由于實(shí)施可能帶來(lái)的業(yè)務(wù)量增加、業(yè)務(wù)流程混亂、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)混亂、業(yè)務(wù)處理錯(cuò)誤等。⑷管理風(fēng)險(xiǎn)，指由于項(xiàng)目實(shí)施不良可能帶來(lái)企業(yè)員工對(duì)ERP管理思想的懷疑，甚至影響以后管理觀念的更新、管理架構(gòu)的調(diào)整、員工革新的信心、企業(yè)凝聚力等。⑸環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)在財(cái)務(wù)審計(jì)方面，是否能滿足政府有關(guān)部門的審計(jì)工作需要，以及影響企業(yè)的形象，企業(yè)與外部企業(yè)的合作關(guān)系（由供應(yīng)商與客戶的進(jìn)、銷的數(shù)據(jù)引起），還有股東之間的利益或不滿，等等。這些都構(gòu)成實(shí)施的外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

■實(shí)施ERP效益（定性）：⑴由于采用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)處理量和速度都大大提高；⑵由于信息共享，企業(yè)的決策有了及時(shí)的、全方位的數(shù)據(jù)依據(jù)；⑶由于進(jìn)行了ERP的種種培訓(xùn)和業(yè)務(wù)操作，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)普遍得到提高；⑷管理人員和業(yè)務(wù)人員有更多的時(shí)間投入到業(yè)務(wù)的研究中去，從而提高了自身的業(yè)務(wù)水平；⑸業(yè)務(wù)流程可以得到較好的理順，流程改革帶來(lái)了較大的效益；⑹企業(yè)管理的規(guī)范化更好；⑺由于及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)操作需求和上下流程的約束，企業(yè)員工的全局觀念明顯增強(qiáng)，能動(dòng)性也提高了；⑻企業(yè)還可以取得一定的市場(chǎng)宣傳效益，產(chǎn)生一定的社會(huì)效益（源于市場(chǎng)合作關(guān)系）。

■ERP系統(tǒng)不僅幫助企業(yè)規(guī)范了管理，還提升了財(cái)務(wù)在企業(yè)中的地位。因?yàn)樵贓RP系統(tǒng)中，所有的物流和信息流都將歸集到財(cái)務(wù)中，也就是在資金流上體現(xiàn)。

■改造業(yè)務(wù)流程主要表現(xiàn)在重新分配業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)的再分配。它的實(shí)施涉及范圍廣、信息量大、時(shí)間長(zhǎng)，涉及到企業(yè)內(nèi)部管理模式的改變，責(zé)、權(quán)、利的再分配。

■在ERP選型過(guò)程中，必須非常清晰地了解ERP產(chǎn)品的特點(diǎn)、ERP產(chǎn)品市場(chǎng)、ERP產(chǎn)品廠商的實(shí)際背景以及企業(yè)的運(yùn)作情況。

■ERP系統(tǒng)本身要求個(gè)性化，體現(xiàn)著不同企業(yè)的管理思路和管理文化，即使同一個(gè)地區(qū)的同行業(yè)的企業(yè)，其ERP也是不可拿來(lái)主義的，更何況是不同國(guó)家。

■企業(yè)基層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)資料是否準(zhǔn)確完備，是ERP項(xiàng)目實(shí)施成功與否的重要因素。

■ERP對(duì)于改善企業(yè)庫(kù)存結(jié)構(gòu)，較低生產(chǎn)成本、提高市場(chǎng)能力、提高資金周轉(zhuǎn)率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和科學(xué)決策等都能起到良好的作用。⑴優(yōu)化管理模式，規(guī)范管理，提高企業(yè)管理水平；⑵實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息資源的共享，提高了工作效率；⑶較低成本，節(jié)約資金，增加利潤(rùn)；⑷提高了人員素質(zhì)。

■只有深化改革，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，挖潛增效，提高企業(yè)的整體運(yùn)作和管理水平，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

■為了迅速適應(yīng)加入WTO以后的新經(jīng)濟(jì)和新環(huán)境，使企業(yè)管理模式與國(guó)際管理模式接軌，縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，較低產(chǎn)品成本，提高工作效率，提高企業(yè)整體效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。借助于ERP管理軟件，建立以財(cái)務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對(duì)成本及費(fèi)用的預(yù)測(cè)、控制、反饋，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財(cái)務(wù)、銷售、庫(kù)存、采購(gòu)、車間、計(jì)劃、成本等管理集成在一起，構(gòu)建一個(gè)具有先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)張性的多維管理系統(tǒng)。

■ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)：⑴“一把手”的全面支持；⑵嚴(yán)格的項(xiàng)目管理；⑶有效的、不間斷的職工培訓(xùn)；⑷轉(zhuǎn)變管理思想和管理模式；⑸嚴(yán)格的時(shí)間管理與有效的計(jì)劃控制；⑹認(rèn)真的階段性總結(jié)；⑺實(shí)事求是、遵循漸進(jìn)原則；⑻嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目監(jiān)控制度。

■客戶化和軟件開(kāi)發(fā)是商品化ERP軟件作為由企業(yè)外部的軟件廠商提供的一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變維企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)的橋梁和紐帶。

■實(shí)施ERP應(yīng)用效果：決策有了依據(jù)，管理力度加強(qiáng)；⑴建立了以財(cái)務(wù)為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度，使資金效益達(dá)到最優(yōu)化。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理。⑵實(shí)現(xiàn)了決策科學(xué)化、管理規(guī)范化。決策考數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，因而減少了決策的簡(jiǎn)單化、盲目化和失誤。⑶實(shí)現(xiàn)了全面計(jì)劃管理。⑷提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息孤島，企業(yè)內(nèi)外信息源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)迅速作出反應(yīng)的能力。⑸企業(yè)建立了科學(xué)的管理體系，因而推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理流程的精細(xì)化、規(guī)范化和制度化，使各部門職責(zé)明確、科學(xué)合理。業(yè)務(wù)流程規(guī)范，業(yè)務(wù)核算明細(xì)；⑴規(guī)范并細(xì)化了倉(cāng)庫(kù)管理，有效控制了各類庫(kù)存資源，提高了對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量；⑵加強(qiáng)庫(kù)存管理，降低了存貨成本；⑶科學(xué)選擇供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本；⑷采用暫估入庫(kù)核算方式，保證帳、實(shí)一致；⑸利用銷售數(shù)據(jù)，加強(qiáng)銷售分析，把握商機(jī)。解決了成本核算問(wèn)題，減少了月末工作量；

■完成業(yè)務(wù)流程重組，以及各部門、車間、庫(kù)房的數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)了工作流、審批流的計(jì)算機(jī)化，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析的目的。

■加入WTO，直接把中國(guó)企業(yè)推向了國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)已成為國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的一部分。謀求全球化競(jìng)爭(zhēng)的手段和方式是多樣的，突破地區(qū)壁壘的最直接和最有競(jìng)爭(zhēng)力的核心手段是信息全球化。

■進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境漸趨完善，面向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、格局和秩序逐步形成并更加規(guī)范。另外，隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，顧客需求瞬息萬(wàn)變，技術(shù)更新不斷加速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。日新月異的管理思維以及客戶需求的提高，促使生產(chǎn)主導(dǎo)型經(jīng)營(yíng)方式必須轉(zhuǎn)向市場(chǎng)主導(dǎo)型經(jīng)營(yíng)方式，粗放式經(jīng)營(yíng)必須轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營(yíng)，部門級(jí)管理必須向企業(yè)級(jí)協(xié)同商務(wù)轉(zhuǎn)變。