1、沒有“預(yù)期”何談成功

    評(píng)判ERP項(xiàng)目是否成功與否，往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現(xiàn)代漢語大詞典，查查什么是成功？成功者，“獲得預(yù)期的成果”是也。這里的關(guān)鍵詞是“預(yù)期”，沒有預(yù)期就無從談成功。所以，評(píng)判成功的主要依據(jù)就是“預(yù)期”，或者說“目標(biāo)”。
 
問一下實(shí)施ERP的企業(yè)老總幾個(gè)問題，應(yīng)當(dāng)可以找到答案：
 
1. 你們企業(yè)為什么要上ERP？
 
2. 上ERP的目的和量化目標(biāo)是什么？
 
3. 這些目的和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有？
 
如果實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，就是成功。這是一個(gè)最最基本的答案，是不是過于簡(jiǎn)單了，不要小看簡(jiǎn)單，不少企業(yè)還答不出呢。

你會(huì)聽到各種答案：
 
    “我們是一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，不搞信息化不行。”道理沒錯(cuò)，但搞了信息化要怎么個(gè)“行”法，沒有說透，工作不夠細(xì)致，沒說清“預(yù)期”是什么。
 
    “我們的對(duì)手都上了ERP，我們也得上。”總體上沒說錯(cuò)，但是有沒有“攀比”和“趕時(shí)髦”之嫌？不管怎樣，還不是預(yù)期目標(biāo)。
 
    “我們是行業(yè)龍頭，要在信息化建設(shè)上帶頭。”“上級(jí)要求在三年內(nèi)，50％大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化，我們責(zé)無旁貸。”不錯(cuò)，榜樣的力量是無窮的。但是，信息化畢竟不是政治運(yùn)動(dòng)，如果目的是做“領(lǐng)頭羊”，只要做到行業(yè)里的“最先”，就算達(dá)到目的，但是這同成功有什么關(guān)系，很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績(jī)工程”之嫌？
 
總之，沒有量化的目標(biāo)，就無法評(píng)判是否成功。
 
國(guó)外有一些報(bào)道評(píng)論ERP的成功率時(shí)，是以“是否按進(jìn)度完成”，“預(yù)算是否超支”來衡量的。例如有報(bào)道說：“國(guó)際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70%以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時(shí)間超預(yù)計(jì)178%。”這是一種從項(xiàng)目管理目標(biāo)的角度來評(píng)判ERP項(xiàng)目的成敗，并不全面。試想，如果進(jìn)度有推遲，預(yù)算有超支，但是卻達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，能夠說不成功嗎？
2、用戶與軟件商的共識(shí)——項(xiàng)目定義
 
北京紫竹藥業(yè)在實(shí)施ERP之前，經(jīng)過分析，同軟件商共同商定了實(shí)施ERP后預(yù)期達(dá)到的各項(xiàng)指標(biāo)，如：產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉(zhuǎn)率、提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、降低采購成本、降低生產(chǎn)成本、降低管理成本、提高利潤(rùn)率、提高存貨周轉(zhuǎn)率等。項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)，就拿這些指標(biāo)作為評(píng)判項(xiàng)目實(shí)施是否成功的依據(jù)。
 
    武漢長(zhǎng)飛光纖光纜公司在實(shí)施ERP前，繪制了70多頁的業(yè)務(wù)流程圖，并以此作為軟件選型的依據(jù)。項(xiàng)目驗(yàn)收，也以雙方商定的流程來檢驗(yàn)。
 
這些典型案例，說明如果用戶同軟件商要愉快合作，必須有共識(shí)的量化預(yù)期目標(biāo)。在ERP項(xiàng)目管理中稱之為“項(xiàng)目定義”。
 
項(xiàng)目定義通常要包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、進(jìn)度，雙方的項(xiàng)目組織和成員、責(zé)任，交流溝通制度，培訓(xùn)和實(shí)施方法，如何處理變革和防范風(fēng)險(xiǎn)，文檔整理，費(fèi)用細(xì)目，評(píng)價(jià)方法、驗(yàn)收和交付的條件等。
 
一個(gè)常見的問題是用戶的需求“層層加碼”，說是“開始沒有想到，用了ERP后受到了啟發(fā)才想到的。”解決這種問題，一是用戶必須在咨詢顧問指導(dǎo)下，在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上做深做細(xì)需求分析，弄清楚ERP能夠解決什么，自己要解決什么，目標(biāo)明確，然后再上項(xiàng)目，切忌盲目；二是在項(xiàng)目定義中事先講清楚，如果有新的要求，根據(jù)新要求的復(fù)雜程度和工作量，修訂合同，重新估算進(jìn)度和費(fèi)用。只要有合作的誠意，這類問題是不難解決的。“丑話說在前頭”總是必要的。

我們也要注意另一個(gè)傾向，一些企業(yè)開始強(qiáng)調(diào) “企業(yè)的管理水平不高”，“人員的素質(zhì)較低”，要求“靈活又靈活”，而軟件商又不能堅(jiān)持原則，做了過量的“客戶化”。實(shí)施這樣的“ERP”，自然會(huì)感覺效果不明顯，給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是一種規(guī)范化的科學(xué)管理，同所有陳規(guī)陋習(xí),與之格格不入，實(shí)施ERP要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，是為了提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，絕對(duì)不能借口“國(guó)情”來遷就落后。經(jīng)歷了長(zhǎng)期受列強(qiáng)欺凌的中國(guó)人民，都能明白“落后就要挨打”的道理。現(xiàn)在有人一方面強(qiáng)調(diào)國(guó)產(chǎn)ERP軟件要符合“國(guó)情”，同時(shí)又提倡國(guó)產(chǎn)ERP軟件要走出國(guó)門實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化”，這個(gè)難題該怎樣求解，我們將拭目以待，祝愿成功。

 3、評(píng)判成功的共性標(biāo)準(zhǔn)
 
各個(gè)企業(yè)的目的目標(biāo)不同，成功的標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。但是，其中還是有一些共性的評(píng)價(jià)參數(shù)，參考平衡記分法的精神，歸納為四類。
 
（1）項(xiàng)目進(jìn)程
 
一種結(jié)果可以是通過不同的過程得來的。如果過程合理，結(jié)果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，這種結(jié)果可能是短命的，曇花一現(xiàn)；驗(yàn)收通過了，新系統(tǒng)束之高閣，一切照舊。因此，作為項(xiàng)目評(píng)價(jià)，一定要既看結(jié)果，又看過程。具體可以考慮以下方面：
 
    體現(xiàn)一把手工程，整個(gè)項(xiàng)目是在一把手親自關(guān)注和指導(dǎo)下實(shí)施的。
 
    項(xiàng)目前期工作有正確的企業(yè)管理診斷，有需求分析和投資效益分析（或可行性分析報(bào)告），經(jīng)過管理高層認(rèn)真討論研究一致通過。
 
    有可行和可評(píng)測(cè)的量化目標(biāo)。
 
    項(xiàng)目實(shí)施遵守項(xiàng)目管理各項(xiàng)原則，實(shí)施過程的文檔記錄完整保存。
 
（2）系統(tǒng)應(yīng)用
 
買了ERP軟件，就要實(shí)實(shí)在在地用起來。評(píng)價(jià)應(yīng)用，不能僅從個(gè)別部門來考察，ERP是一個(gè)高度集成的信息化管理系統(tǒng)，因此要從整體和集成的角度來考察。可以注意以下方面：
 
企業(yè)高層經(jīng)理運(yùn)用系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行管理和決策。

員工對(duì)新系統(tǒng)滿意，成為管理人員解決各種管理問題、改進(jìn)日常工作和優(yōu)化決策離不開的得力工具。
 
選購的系統(tǒng)已全部運(yùn)行起來，體現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)的信息集成。
 
實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品研發(fā)與核心管理業(yè)務(wù)的信息集成。
 
為保證信息流和工作流通暢，進(jìn)行了必要的業(yè)務(wù)流程重組或改進(jìn)。
 
（3）效益
 
信息化是一筆不小的投資，國(guó)內(nèi)有的企業(yè)在信息化上面的投資已經(jīng)是10位數(shù)字，實(shí)施ERP一定要評(píng)價(jià)效益和回報(bào)，這是不言而喻的。可以注意以下方面：
 
實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)期望的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。
 
    在預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)回收了系統(tǒng)的投資。
 
（4）鞏固措施
 
實(shí)施ERP系統(tǒng)，是一場(chǎng)管理革命，是革命就存在復(fù)辟和倒退的風(fēng)險(xiǎn)，有沒有鞏固措施是一個(gè)非常重要的方面。經(jīng)過“驗(yàn)收 ”后不了了之的項(xiàng)目并不少見。能否堅(jiān)持下去，是項(xiàng)目成敗的重要標(biāo)志，可以考慮以下一些因素：
 
建立了一支復(fù)合型人才隊(duì)伍，有控制業(yè)務(wù)骨干流失的措施。
 
建立了工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程，并已嚴(yán)格執(zhí)行。
 
有一支培訓(xùn)教員，有結(jié)合企業(yè)實(shí)際編寫的培訓(xùn)教材，接受培訓(xùn)的員工比例不斷擴(kuò)大。
 
提出了下一階段工作建議，有了新的目標(biāo)；追求卓越，永無止境。

3 考核內(nèi)容分為“實(shí)施業(yè)績(jī)考核”和“管理規(guī)范考核”兩部分。前者主要是計(jì)劃的可行性和完成率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、以及在交貨、質(zhì)量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、應(yīng)用、總體運(yùn)行等方面提出的問題，用“是”或“非”答題評(píng)分。就是說有百分比計(jì)算和答題兩種考核形式。
 
最初的MRP II的ABCD業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)和高標(biāo)準(zhǔn)定位。ABCD考評(píng)表的方法條目過多，執(zhí)行起來很煩瑣。因此，如何評(píng)判ERP項(xiàng)目成敗，還需要國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷創(chuàng)新，提出與時(shí)俱進(jìn)的新方案。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文