序言1：科技與TOC

高德拉特機構 區域總裁 羅鎮坤

　　《仍然不足夠》是高德拉特博士繼《目標》、《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》后第四本企管小說，廣大讀者期待已久。跟前三本書一樣，請讓我在這里提供一些背景資料，令大家閱讀時得益更多。

　　作者高德拉特博士是以色列物理學家，“制約法”的發明人。他的成名作《目標》以生產管理為主線，《絕不是靠運氣》以分銷管理及如何破解沖突等問題為主線，《關鍵鏈》主要談項目管理，而《仍然不足夠》是關于科技的有效運用。貫通四部書的理論基礎，仍然是TOC。

　　欠缺了什么？

　　《仍然不足夠》書名所說的“不足夠”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技術。意思就是，要管理好一個企業，信息技術是必需的工具，但光靠它來達到企業業績的顯著改善，還是遠遠不夠的。

　　那么，還欠缺什么呢？這本書就是為了解答這個問題而寫的。

　　在翻開這本術的正文之前，我建議讀者先讀一讀高德拉特博士所寫的前言，這篇文章很有力地點出了小說所針對的問題。我要特別指出，文章是在英文原著出版后才寫的，博士特別要求我加進書中，讓中文版廣大讀者率先看到，這是他的一點心意。

　　效益在哪里？

　　信息技術是一個熱門話題，隨便翻開一本管理雜志，有關ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）、e-business（電子商務）的廣告和文章觸目皆是，這個潮流是不可阻擋的。但問題是，花費巨資在信息技術、試圖改善運作的企業，獲利是否真的大幅度跳升呢？最常聽到而又令人氣餒的答案是——“沒有！”

　　對我個人來說，這個問題和答案對我的沖擊非常大，在投身TOC事業之前，我的專業是信息技術，曾擔任幾家大企業的電腦部主管。如果你當時問我：每年我的部門花那么都錢搞IT，到底有沒有為公司帶來效益？我會堅定地回答：毫無疑問，當然有，怎么可能沒有？出報表的速度快了，員工在更短時間內獲得更多資料……但如果你再追問，這些效益能否用公司多賺的錢來衡量？換言之，公司所賺的錢中，有多少是真真正正由于安裝了新的電腦硬件或軟件而帶來的？而這個數字跟已花在IT上的錢，成不成一個合理的比例？面對這一連串問題，我只能啞口無言。

　　我特別欣賞小說的第八章，內容描寫一群電腦專家挖空心思，為回答老板提出以上尖刻的問題而忙得滿頭大汗，狼狽不堪，我讀了很有共鳴，同時也會心微笑。共鳴，是同情，因為我是過來人。笑，不是幸災樂禍，當年不懂TOC，不知道什么才是企業真正的整體效益，處境當然就是這樣；笑，是笑自己從前為什么那么愚蠢，自以為是，不懂得從另一個更寬廣的角度來看整體的問題，為企業做真正有效益的事，反而只顧著把一些似是而非的現象，硬吹成驕人的IT“業績”。

　　我必須指出，強調整體效益，是TOC一貫堅持的主張。

　　又愛又怕的新科技

　　這本小說圍繞一家ERP供應商的經歷而寫成，對信息技術行業，尤其是ERP行業，以及已安裝或正考慮安裝ERP的企業，會有很大啟發。這個行業競爭激烈，供應商和客戶關系的酸甜苦辣、驚濤駭浪，是很多人都經歷過的。

　　中國大陸、臺灣地區和香港地區是ERP一個很大的市場，這里有外來的著名ERP品牌供應商，有無數本地ERP產品的供應商，有為實施ERP提供咨詢服務的顧問公司，當然也少不了硬件供應商，這個龐大的產業隊伍高舉科技大旗，走向廣大的市場。而另一方，急于現代化、企圖以ERP提升競爭力的企業面對的卻是：吹得天花亂墜的ERP廣告和建議書，滿紙電腦技術性名詞的報告書和分析，令人咂舌的ERP價錢和顧問服務費，沒完沒了的ERP實施項目，低得令人心寒的實施成功率，令人懷疑的成效。難怪企業老板眼花繚亂，忐忑不安，心中充滿疑惑。

　　TOC和ERP結合

　　高德拉特博士對ERP的價值是肯定的，用他的話說，ERP是可以發揮巨大威力的，有遠見的機構應該認真考慮實施。高德拉特博士無意把市場上現有的ERP系統通通說成上垃圾，需要拋棄、重新設計或做大幅度修改。他只想指出，在ERP所提供的數據和資料的汪洋中，企業主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要緊盯的。例如有關企業瓶頸的資料，懂得活用這些為數不多但極為重要的資料，并及時采取應對措施，才能令企業的獲利在短時間內有顯著改善。在這過程中，TOC概念發揮著決定性作用，TOC要求大家特別留意的資料和事項，跟一般老板的傳統概念很不同，很多時候甚至恰恰相反。看過《目標》、《絕不是靠運氣》或《關鍵鏈》的朋友，對此會有很深刻的體會。

　　說到底，要好好發揮ERP的功能，老板所扮演的角色非常重要，但老板是不是要惡補電腦知識，成為大半個電腦專家，才有望成功實施ERP？絕對不是，這樣作沒有必要，也沒有用，他只需要懂得根據TOC的原則問問題，和提出明確要求就可以了。他絕不能貪圖舒服方便，以“我是IT門外漢”為借口，將實施ERP的主導權隨隨便便讓給一群電腦專家，將ERP變成一個純科技項目，這個做法是注定失敗的，而失敗的原因往往跟軟件優劣無關。

　　值得一提的是，《仍然不足夠》英文版在歐美面世后，不少ERP供應商和顧問大批訂購，送給新舊客戶。他們認為這本書可以有力地幫助克服老板們對ERP又愛又恐懼的心理，指出一條運用這項新科技的嶄新路徑和方法，確保在ERP的投資會帶來獲利上快速和巨大的回報。ERP供應商和顧問的這個做法，實在非常聰明。

　　TOC專家隊伍

　　讀者將會留意到，作者在最后幾章多次提及TOC專家在ERP實施中所發揮的作用，主張企業管理階層、ERP專家及TOC專家三位一體，協同操作，才是ERP實施之道，才能令ERP新科技快速為企業帶來巨大的利潤。

　　小說也點出了世界各地面對的一大難題，也就是TOC專家嚴重短缺，人才難求。高德拉特博士想借這本書發出一項動員令，要各地經驗豐富的TOC高手加快培養更多新人，加入TOC行列。

　　其實，小說的英文版推出后，作者曾在歐美推動一個跟這本書書名相對應的概念，名為“Necessary & Sufficient”（簡稱N&S），即科技公司會同TOC專家，為企業提供“必須又足夠”的服務，包括軟硬件以及改變公司相關運作規則和思維模式的配套服務，讓企業能很快地大幅改善獲利。

　　協助改變公司相關運作規則和思維模式以配合ERP，是TOC專家發揮的重要功能。作者的“前言”對運作規則有詳細解釋，請讀者參閱。

　　當這個N&S構思在全球各地大規模推行時，需要大量TOC專家，這一大群人一下子從何而來？這大概需要靠鼓勵市場上現任職于各行各業的咨詢顧問，一起來學習并掌握TOC，才能勉強應急。

　　身為高德拉特機構區域總裁，我想借這篇文章向現任企業咨詢顧問及有興趣受訓成為TOC專家的朋友們打個招呼，請你們跟我聯系。另外，我也歡迎ERP行業的主管跟我交流，什么樣的ERP才能把TOC的理念和要求發揮得最透徹，是個很大的課題。事實上，已經有一些具遠見的歐美ERP供應商以TOC作為ERP產品開發的指導思想，并以TOC作為主打賣點。我想，我們可能要舉辦一些專題研討會，更具體更深入地探討TOC和ERP的結合，并與ERP業界切磋研究。

　　TOC思維方法

　　對TOC有認識的朋友可能會感到詫異，TOC系列書籍中最常見的思維方法——“邏輯分析圖”和“沖突圖”，在這本小說中并沒有出現，這最引人入勝的邏輯思考部分被刪除了嗎？不是，只是形式變了。本書的第七章，描寫ERP公司總裁心系幾件大事，夜不能寐，半夜起床，手捧一大杯牛奶，在花園中踱步，努力思索，尋找矛盾的關聯。這段思維流程的描述，就是典型的TOC思維方法，我覺得非常有味道，“沖突圖”躍然字里行間。還有，作者在前言中的邏輯推演，也是TOC典型思維，即以科學家的眼光分析事物的來龍去脈，直擊問題核心，敬請留意細味。

　　不斷探索和學習

　　讀《仍然不足夠》只是一個起點，一定要不斷探索、不斷學習。才能牢牢掌握及運用好TOC。高德拉特博士創立的全球性“高德拉特機構”在本地區舉辦各種TOC服務，提供學習的渠道，也開展TOC實施項目，幫助企業全面推行TOC。

　　作為高德拉特機構區域總裁，本人深感任重道遠，希望借著《仍然不足夠》這本書，結合對TOC有興趣的企業和人士形成網絡，一同探索、學習和實踐。在TOC的道路上，我們起步雖然比歐美國家遲，但已漸漸累積了一點實戰經驗，而知道TOC的朋友也越來越都。我打算寫《TOC實戰篇》一書，跟大家分享本地區應用TOC的經驗。我深信，只要各方共同努力，TOC一定可以為這個地區更多的企業帶來亮麗的成績。本書繁體字版已由臺灣天下遠見出版股份有限公司出版，而且受到廣大讀者的歡迎，相信本書也能讓您受益匪淺。

序言2：發揮信息技術的真正威力

高德拉特

　　一九九八年三月，我的老朋友保羅·貝恩找我。保羅和他的哥哥楊在二十世紀七十年代末期成立了一家電腦軟件公司。憑他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司發展成為全球電腦系統公司中的翹楚。

　　保羅對我說，雖然公司的業績是前所未有的理想，但對于下一步該做什么，他們開始有點迷惘。于是保羅請我分析一下他們的公司，并建議可采取的策略。當時我的工作已經排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當然不會推辭。

　　如我所料，分析沒有多久便完成，令我意外的倒是分析中得出的驚人結果。這份分析明確地指出，整個電腦系統產業像一列高速火車，沖向一道墻壁。

　　這個產業早已習慣了每年百分之四十的增長速度，他們唯一關心的事是如何拋離競爭對手，即如何讓增長大于百分之四十。我的分析指出，部分公司很快就會無以為繼，至于誰先跨掉，都有可能。倒閉的公司會令其他公司可多支撐幾個月，但是誰也維持不了本來的增長率，而且，幾年之內，所有公司也會幾經掙扎才能獲利。

　　我懷疑這個產業中沒有幾個人會相信我的預測，當時市場特別景氣，利潤又如此豐厚，而我的解決方案又需要這些公司大刀闊斧地改革經營手法。然而，保羅和楊卻聽取了我的建議，并開始在他們龐大而多元化的公司中努力爭取經理們的認同。不過，在那一年年底，他們還未取得全面的認同時，我的分析預測便已開始成真。遺憾的是，貝恩公司是頭一批受挫的公司之一，而且是重重地受挫。如今，距離我跟保羅初次討論時已過了四年，每年百分之四十的增長率仿佛已是遙遠的夢，產業中所有公司都要多番掙扎才有獲利。

　　我的分析已由事實驗證了，但我稍后會解釋，為什么軟件公司光采納那份分析的解決方案是不夠的。不采納該方案不僅令軟件公司受損，更令他們的客戶受損。過去幾年，差不多所有企業都投資大量金錢在電腦系統上，數目以千萬甚至以億美元計。雖然投資龐大，但我至今還未聽見過有任何一個機構宣稱，電腦系統的投資大大提高了他們的獲利。事實上，大多數機構認為電腦系統的投資是不得已的選擇。這種想法造成的損害何其巨大。其實，電腦系統的確可以令企業生氣勃勃、令業績攀上高峰，只要……

　　只要我們能夠回答以下的問題：

一、電腦系統科技的真正威力是什么？

　　我認為電腦系統科技的威力，在于它處理資料的能力。電腦在儲存資料、在各部門之間傳送資料及檢索資料方面都有驚人威力，電腦系統在這三方面的表現都遠比我們以前采用的科技即紙張科技優秀很多倍。為證實這一點，大家不妨在腦海中進行這個實驗：想像你用舊科技儲存所有公司的資料，換言之，把公司的電腦資料全都打印在紙張上，然后，在這堆積如山的紙張中，找出一個特定的資料項目，這會需時多久呢？再比較用電腦檢索這些資料所需的時間，一般人如果要等待多過數秒鐘，便會投訴電腦系統運作過慢了。

　　毫無疑問，電腦系統的威力驚人，但別忘記，公司中并非所有經理人都是科技狂，他們大多數都只關心一件事，那就是科技能帶來什么效益，科技對公司的表現有和實質影響。

　　科技如何代來效益呢？方法只有一個：科技必須能夠減輕公司所面對的某項限制，才能讓公司獲益。所以，我們就別再盲目崇拜科技的成功了，而先要問一問下一個令人困擾的問題。

二、科技到底減輕了什么限制？

　　我認為限制就是：任何機構、任何部門、任何層級的經理人都需要在資料不全的情況下做出決策。

　　試著回想一下，在沒有電腦系統的年代，一個部門所產生的運作資料，幾乎從來無法讓其他部門及時取得。根據我的經驗，差不多所有決策所需要的資料，都起碼有一部分是來自其他部門。因此，人們只能在資料不全的情況下做出決策。

　　我說的并非是什么驚天動地的決策。就以一個面前有一堆物料的機械工人威力。領班必須決定是否要他處理這堆物料，而這個決定所需要的一項重要資料是：這臺機器和最終客戶之間有沒有物料堆積？如果有，那么根據TOC制約法和及時生產概念，就知道不應該處理這堆物料。就算機械工現在正閑著，也應該等一等。但如果庫存堆積在這個部門以外的地方，領班能夠及時得知的機會有多大呢？他只能在資料不全的情況下做出決定。

　　在一般機構，有什么限制會比在資料不全的情況下做出決策更我重大呢？

　　任何能夠減輕這項重大限制的科技，應該可以為企業帶來巨大的效益。

　　且慢，如果這個說法成立，為什么我們從來沒有聽過有多少機構在安裝了電腦系統后，獲利就跳升十倍呢？為什么我們常聽到的是，很多企業對他們的電腦系統大失所望？

　　既然電腦系統似乎未能令獲利跳升，那么我們的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢？

　　看來我們要追溯到更早的年代。在電腦科技面世之前，我們便已經在管理企業了，那時我們是怎樣管理的呢？早在科技面世之前，我們建立起某些行事方式、衡量基準、政策及規則，以順應這樣的限制，讓我統稱它們為“規則”吧，雖然這些規則大都不是白紙黑字寫下的。

　　當我們采用了科技消除限制，卻有“忘記”更改規則時，我們會得到什么效益呢？答案十分清楚，沿用那些幫助我們適應限制的規則，后果就跟限制仍然存在無異，換言之，別期望能獲得重大效益。

　　因此，我們必須懂得回答第三個問題。

三、限制寄生在什么規則中？

　　就電腦系統科技而言，限制就是我們需要在資料缺乏的情況下做出決策，而這些所缺乏的資料需要到別處才能拿到。難怪威力避免這項限制而發展出的規則，都關乎如何利用現有資料做決策，都是“局部效益規則”。由于每個管理人員都受到這項限制影響，所以這類“局部效益規則”在企業中觸目皆是。（我的讀者會留意到，在生產、財務、營銷及項目管理領域中有不少“局部效益規則”的例子，而這本書將帶出更多例子。）

　　我在這里要指出，光把過時的規則找出來，還不足以建立新的規則，因此我們必須提出第四個問題。

四、我們現在應該采用什么規則？

　　就電腦系統科技來說，這大概是最難回答的問題之一。例如，大家都知道，成本會計全是基于局部效益的，但我們應該以什么取而代之呢？有人建議作業基礎成本法，我則認為是有效產出會計。但是，還有多少電腦系統仍在提供過時的“產品成本”數據呢？如果我沒錯的話，全部都是。

　　為什么會這樣呢？

　　原因是，設計電腦系統的人往往不知道他們遵循的一些規則，證實由他們的科技所要減輕的限制引發的。他們仍然以舊的規則設計科技，把舊規則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益。依我看，這正是電腦系統科技的現況，也解釋了為什么軟件供應商只大談什么“增加資訊透明度”，而避談對獲利有什么顯著改善。

　　電腦系統絕對有能力為企業帶來大幅改善，要達到這效果，我們必須回答下一個問題

五、鑒于規則的改變，科技也要做出什么改變？

　　我估計商業性的電腦系統需要改動百分之一到二的程序，并把另外百分之三十刪除，我希望未來幾年會有更多基于新規則的商業性系統，至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞臺，我就不那么樂觀了。

　　然后，我們當然必須回答最重要的問題，即第六個問題。

六、怎樣主導這場變革？

　　大家都知道，由舊科技轉向新科技，絕不簡單。現在我們更了解到，更換新科技只不過是整個挑戰中最小的部分而已。要實現效益，我們必須同時改變規則——那些早已融入我們行為方式和企業文化中的規則。

　　大概是這個原因，令絕大多數軟件供應商都不愿意推出以新規則為基礎的系統。他們認為，要改變企業的管理模式，并不是理所當然的。我和很多軟件公司的主管談過，他們表示，市場需要什么，他們便會爭相去滿足，所以，關鍵在企業身上。

　　需要有足夠都的企業認識到，要成功，就必須解決他們最大的制約因素，而現在絕大部分公司面對的最大制約因素就是基于局部效益的規則實在太都、太具破壞性了。

　　我的兩位寫作伙伴艾利?斯拉根海默和嘉露?柏德克勸服我，帶出這個信息的最有效方法是寫一本企管小說。這樣，讀者就可以明白各機構運作上的來龍去脈，包括軟件公司和實施軟件的系統集成商。更重要的是，明白一個機構實施電腦系統時的各種互動關系。

　　以小說形式寫一本技術性的書是有風險的。技術性小說犯了什么小錯，或甚至解釋什么不夠清晰，就會異常礙眼。任何讀者，就算是門外漢，察覺到這些弱點后，都會認為故事不現實、不可信，三四個這樣的軟件就足以令大多數讀者中途把術拋掉。因此，技術性小說必須將所有資訊極清晰地帶出。但是，有相當多讀者，就算欣賞這本書，也只會認為內容是“常識”而已。這點不是問題，問題在于，由于是常識，讀者便會忽略其中信息，而繼續現行的謬誤。

　　我希望您細讀這本術，會喜歡它的布局，思考它的內涵。如果您覺得它是“常識”，千萬別忽視它，相反的，要實行它。

讀者感悟

剛看《仍然不足夠》，很快就被它吸引住了，然后又仔細地讀過3遍，確實是本好書，很值得大家仔細閱讀和思考。強烈推薦！ 文章從ERP供應商的視角，描述了大客戶出現市場飽和的狀況、客戶對系統不斷提出需求使軟件越來越龐雜，客戶投入大量IT投資卻收效甚微的場景。這些問題不都是現今中國大陸的ERP廠商所真實面對的么？所以文章分析問題的思路、解決問題對策都是很有現實意義，值得深入思考和借鑒。

ERP的盈利效益：
1加快應收帳款的回收
2聯合采購減少了物料成本
3庫存減少，增加現金流，減少庫存持有成本
4缺貨減少，銷售額提高

這四個方面都有很多具體內容需要闡述，包括具體的做法，企業只有真實的去做了，才會獲得描述的結果，否則都是空。現在太多erp實施都是關注工具使用結果了，反而他的目的卻很少關注

讀者感悟

我也是從事企業管理軟件的設計和實施的，整本書看下來，頗有共鳴之處。
【基點：盈利為王】
之前我們也是做一系列的價值分析，主要還是和書內所說的ERP系統可以“提高公司運作的透明度”、“縮短XX報表所需時間”、“簡化很多人工操作”等等，但是，沒有一種強烈的意識，轉化成“ERP給公司帶來了盈利”。這個是基調。
【關于ERP系統開發和實施的一些】
1.中小公司雖然“中小”，但是銷售周期和帶來的利潤相比較而言小。其中，很重要的原因是：公司越大，從ERP中得到的效益就越多，反之亦成立；
2.精簡和復雜，是一對矛盾。滿足客戶需求，需要系統復雜化；提高服務管理，需要將軟件簡化。 如果我們抓住了問題的關鍵，就能做到該復雜的地方復雜（帶來效益的點），該精簡的地方精簡（無效部分）。
　　
【一些原理性的思考：技術和限制】
技術和限制：一個三段論
只有當一項新科技令我們沖破一個現存的限制（limitation） 時，新科技才會帶來效益。 ——之前，我們是如何在這個限制下生活的？（以前的規則） ——新科技出來以后，如果不改進規則，規則本身就會是一個限制ERP等管理系統減輕了什么限制？——需要在信息不足之下運作的情況。如果不改變規則，規則就會變成限制，使得僅僅變成業務實現，而不是業務規劃。進而，帶來不了真正的價值
　　
【關于供應鏈和生產的一些細節】
1.TOC在生產中的生產中的關鍵實現實現，DBR（鼓-緩沖-繩）法：僅對瓶頸排程，作為鼓點；繩子傳遞節拍，在瓶頸前放置必要的緩沖；
2.盡量用備用產能而不是安全時間來保護產能；
3.交付周期變短以后，需降低相應目標庫存；
4.拉式取貨，來降低庫存。其實也是DBR，拉就是鼓點，通過繩子傳遞到生產環節。
　　
【系統的看看TOC吧】
如果想更清楚的了解TOC在生產管理中的應用，看《目標》可能會更系統，在這本書里是點了幾個點。其他的話，《關鍵鏈》《絕不是靠運氣》分別講了TOC在項目管理/銷售管理中的應用。本書寫書的時間點上后于上面三個，
　　
多多少少把一些內容帶進了書里，要深刻理解，還是要去看看原書。

讀者感悟

這本書本身應該不是關于TOC的，但是同樣這本書提出了一個尖銳的命題就是：“ERP企業到底能為客戶提供什么價值？這些價值是否能夠衡量？”過去，在實施信息系統的時候，企業往往看重的所謂“節約訂單處理時間，降低信息的不對稱”等虛的效益。沒有誰真正思考過，ERP如何為企業帶來真正的效益（收入增加和成本降低）。這本書圍繞著如何讓ERP為企業帶來真正的效益給出了一個可行的思路。  

讀者感悟

書很薄，不到２００頁，用了２天４個小時讀完，很喜歡這種簡單明快的風格。作者高德拉特非常有意思，本身是個默默無聞的物理學家，卻由于發明的TOC法（The ory of Constraints，中譯名約束理論）在管理學上名聲大噪，但奠定他宗師地位的TOC法直到他的小說暢銷才開始為人所知，似乎不怎么靠譜。
這本書是他第四部管理學小說，主要故事情節是ERP龍頭企業軟霸公司遇到發展瓶頸，憑借TOC法，大刀闊斧改革，上下齊心，改變企業銷售、產品策略甚至企業文化，大獲成功的故事。故事情節看上去難免有廣告之嫌，而ERP＋TOC究竟是否有恢復青春的魔法效果，還是得從TOC是什么說起。
TOC在書中沒有解釋，我查閱了資料，在高德拉特的成名作小說《目標》中，對TOC進行了詳細的論述。任何系統至少存在著一個制約因素（瓶頸），否則它就可能有無限的產出。要提高一個系統 (任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的瓶頸。系統可以想象成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決于其最薄弱的一環，而不是其最強的一環。比如在20年前，我們在想1小時內向100名朋友拜年，是無法做到的事，而現在短信群發可以在五分鐘內做到，這個例子中手機無法發送信息就是瓶頸，而短信群發解決了瓶頸，效率也就提高了。
TOC主要應用于制造業，其核心思想是“鼓點-緩沖-繩”方法（drum－buffer－rope，簡稱DBR法）。把主生產計劃（MPS）比喻為“鼓”，安排好工序生產，保證資源合理利用，在滿足市場的需求而又不產生過多的庫存；所有瓶頸和總裝工序前要有緩沖，保證起制約作用的瓶頸資源得以充分利用，以實現企業最大的產出；所有需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，保證按同一鼓點整個系統有效運作（保持一定間隔，按同一步伐行進）。也就是在保持均衡的在制品庫存，保持均衡的物料流動條件下進行生產。
再來說說ERP（企業資源計劃），是將物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。目前ERP在中國制造業已經成為一種時髦，沒上ERP都不好意思說是制造業，上了ERP的高管們自然倍兒有面子，說起來天花亂墜，可真要問花這么多錢上ERP，企業到底獲取了多少利潤，大多都滿頭大汗啞口無言指鹿為馬胡說八道巧言令色了。由于ERP高額的成本與居高不下的失敗率，以至于傳說柳傳志曾說過“不上ERP等死，上ERP找死”的悲劇言論。
但在高德拉特看來，ERP是潮流所向，大勢所趨，特別是與TOC相結合能夠發揮巨大作用，也就是ERP+TOC=不死。ERP系統離不開計算機，計算機最強的功能就是運算、提供并處理海量的資料數據，但這些資料或報表并不能直接產生利潤，只有通過ERP提供的數據中發現企業的瓶頸所在，及時采取措施，在生產效益和企業利潤上就會有明顯的效果。
那瓶頸在哪？大中型企業往往部門多且龐大，信息不透明，資料獲取不全，導致部門的決策必然從自身利益出發，各自為政。ERP系統雖然通過技術解決了信息不透明和資料不全的瓶頸，但各部門依然按慣性思維從自身利益出發行動，又由于ERP使信息透明化，各部門開始依據信息互相攻訐與指責，內訌反而成為更大的瓶頸，ERP也就得不償失。
說到這，答案已經出來了，打破企業舊的規則，改變企業管理模式，相應的部門績效考核標準也要改變，更強調企業整體利益。聽上去很簡單，但對于大中型企業，牽一發而動全身，做出改變特別涉及到企業核心的層面打破，需要艱苦卓絕的努力，需要各部門的博弈與妥協，因此ERP工程也被稱為一把手工程。
話說回來中國企業，很多并不適合上ERP，就拿簡單的OA舉例，流程管理往往是單向透明，領導可以看到員工的流程和意見，員工卻無法查詢流程卡在哪個領導，為什么沒批，也不知道該找誰去解釋。而否決的領導，還做足表面功課，裝作義憤填膺。不打破官僚思想、宗族思想這些舊規則，一把手沒有魄力心存僥幸，上什么系統都沒用，。
回到這本書，個人感覺《仍然不足夠》是非常好的一部ERP教材，但學習之前，最好還是把《目標》中的TOC吃透了，否則學習效果大打折扣，如軟霸公司尋找瓶頸的方法那一段和如何用DBR法獲得利益，我就怎么也看不懂。