17 徹底整頓分銷系統

　　一九九九年三月十八日（兩個星期后）

　　“希望你知道自己在做什么。”史高泰站起來，走上講臺時，瑪姬忍不住對他輕聲說。

　　史高泰跟柯雷握握手，感謝他的介紹，然后轉身，面向臺下。

　　皮亞高公司的小禮堂差不多坐滿了了，白禮仁給其他各事業部主管的通知及財務總監的備忘錄顯然引起了很大的反響，否則難以揭示這次聚會如何在這么短的時間內籌備完成。到場的人不只是各事業部主管，還有皮亞高公司差不多所有廠長和倉庫經理。

　　史高泰知道他正要面對一群有潛在敵意的觀眾。白禮仁的事業部傳來的消息令他們很擔心，一傳十、十傳百，他們會很自然地把矛頭指向霸軟公司。史高泰必須將這“你死我活”的局面轉化為“你我攜手，克服難題”的局面。

　　“由上季度開始，白禮仁的事業部在其旗下全部七個工廠實施了TOC制約法生產管理，請這些工廠的廠長舉舉手，讓大家認識一下。”史高泰平和地說。

　　一群坐在禮堂最左邊第三、四排的人舉手回應。

　　“你們有沒有取得成績？”史高泰望著他們問。

　　“有。”其中兩三人回答。

　　這回應未能滿足史高泰，他需要大家都明白，他們現在面對的難題跟以往的不一樣，不是失誤或疏忽引起的，也不用找替罪羊。

　　“我聽不到。”史高泰回應說，“讓我再試試看。”他豎起耳朵，再大聲說一遍：“你們有沒有取得成績？”

　　那七個廠長意識到史高泰正試圖維護霸軟公司，但也想到這其實也幫了他們自己一把，再也沒有人會就他們所干的說三道四了，他們實在為自己的成績感到驕傲，于是一同高聲回應：“有！”

　　史高泰知道自己有了后盾，便毫不猶豫地推進：“你們沒有增加機器和人手，就能把產量提升百分之四十以上，這是事實嗎？”

　　他們互相對望，然后自信地回答：“是。”

　　這答案引起了回響，禮堂充滿觀眾的低聲細語，史高泰并不急于說下去，一直等到所有人的注意力回到他身上，才問：“你們是否會考慮用老方法？用以前的方式管理工廠？”

　　他們毫不猶豫地回答，根本不可能，也沒有理由走回頭路。

　　史高泰很滿意這答復，他直視全場觀眾，然后說：“自年初開始，皮亞高公司的大部分工廠已開始實施‘鼓－緩沖－繩子’和緩沖管理，我肯定那些在一月已引進新方法的工廠已能取得一定成績。”

　　贊同之聲由場中不同角落傳來。

　　史高泰知道最少那些廠長是跟他同一陣線的，是時候把難題帶出來了，但他必須小心，以免人們以為矛頭是指向他們。

　　史高泰嚴肅地說：“產品大幅提升，引發了一個反效果。”他停了一下，然后繼續說。

　　“今年頭兩個月，市場占有率增加了百分之二，值得恭賀營業部。但請想一想，當產量大幅增加了百分之四十，會有什么后果不可避免？”

　　他等了一下，才把答案道出：“后果就是庫存會增加。”

　　他轉向坐在第一排的財務總監，問：“庫存增加了多少？”

　　財務總監站起來，面向觀眾，說：“自年初，庫存已增加了一億五千萬美元。根據我計算，除非我們能停止超額生產，否則，庫存會以每個月兩億美元的驚人速度攀升。老實說，縱使我們財力雄厚，現金這樣流失，也會挺不下去。”他望著觀眾一會，說：“我們遇到難題了！”然后慢慢坐下來。

　　史高泰提高音量，重復道：“我們的確遇到了難題。”他繼續說，“庫存增加是由于產能增加，但庫存到底堆積在哪里呢？答案就是在分銷系統。只要問問倉庫經理，就知道他們眼巴巴看著自己看過的庫存不斷增加，卻愛莫能助，他們感到多么無奈和氣餒。問題算到分銷系統頭上來，卻不是他們引起的，他們對難題也是無能為力的。”

　　從觀眾的反應，史高泰知道倉庫經理們也已加入他的陣線，是時候談談解決方案了。人們通常會抗拒激進的解決方案，但他將要提出的正是十分激進的方案。昨天他和柯雷、白禮仁和瑪姬一直埋頭苦干，試圖找出一個最適合的方法表達他們提出的方案，并為此爭論了一整天。用問答形式逐步展示解決方案，是最佳方法。他們對此沒有異議，爭論在于采用什么方法。白禮仁提出他的想法，柯雷和史高泰贊同，瑪姬卻極力反對，幸好最后他們說服了瑪姬。白禮仁和史高泰于是用晚上余下的時間加緊排練，現在是檢驗這個方法是否奏效的時候了。

　　首先，史高泰擺開陣勢，問觀眾：“我們該怎么辦呢？”他緊接著說：“你們的財務總監提出了一個簡單的解決方案，你們都聽見了吧？”他說：“停止超額生產，別輕易否定這個想法，是停止生產只會堆積在倉庫的產品，有何不妥？”

　　好幾位廠長都爭著回答，但倉庫經理們明顯持不同意見。不消一分鐘，整個禮堂洶涌起來了，誰都聽不見別人在說什么。

　　史高泰花了好幾分鐘，才令觀眾稍為安靜些，然后說：“似乎有兩個對立的看法，我想我們應該請雙方的代表上臺談談。”

　　一如所料，當總裁和事業部主管們都在場時，沒有人會自薦上臺。

　　史高泰笑著說：“既然沒有人自薦，我只好點名了。白禮仁，就當你自薦了，上來吧。”史高泰轉身向著觀眾，補充說：“白禮仁是公司的副總，負責生產和分銷系統，所以他能公平地代表雙方。何況，挑起事端的人就是他。”

　　“這是經過排練的。”史高泰向觀眾披露。白禮仁把麥克風夾在衣領上，準備好以后，史高泰就開始“采訪”他。

　　他們兩人已經有了默契，不應錯誤地假定禮堂內大部分經理都像白禮仁那般熟悉整件事，他們并沒有花太多時間鉆研解決方案，所以史高泰和白禮仁要先加深觀眾對目前情況的了解。

　　“白禮仁，你熟悉庫存增加的難題嗎？”

　　不太會演戲的白禮仁難掩一笑，說：“你在說笑吧？剛才所提及的一億五千萬美元里，差不多有一億美元是屬于我的事業部的。”

　　“你應該也思考過這個難題吧？”

　　“在過去的一個月里，在我的腦袋里打滾的，就是這個難題。”

　　“對，我看見你的耳朵正在冒煙。”史高泰說，然后提出大家期待已久的問題。

　　“那么，你為什么不停止超額生產呢？”

　　“你如何界定超額生產呢？”白禮仁問。

　　“我假設倉庫中所有產品，都定下了目標庫存量。”

　　白禮仁同意，說：“一直以來，我的事業部的目標庫存量，就是四個月的消耗量。”

　　史高泰回應說：“那么，超額生產就是指出貨量超出了這個目標水平。”

　　“如果這就是你給‘超額生產’的定義。”白禮仁望著臺下那位財務總監說，“那么我的工廠從來沒有超額生產。”

　　史高泰裝出很驚訝的樣子。“那么，為什么庫存會增加？”

　　白禮仁解釋說：“以前，實際庫存大約是兩個月，現在已調升到接近三個月，但依然低于目標庫存量。”

　　“原來如此。”史高泰的語氣帶著疑惑，“那么，你是說根本沒有超額生產？”

　　“這要看你怎樣定義超額生產。”白禮仁回答，“我把它定義為：生產和運送那些不會令倉庫更能滿足客戶需求的庫存。”

　　“這個定義說來合理。”史高泰同意，“但這不是跟我說的一樣嗎？目標庫存量不就是以客戶的需求來確定嗎？”

　　“以前是的。”白禮仁回答，“但自從信息技術讓工廠差不多可即時知道每個倉庫的庫存量，而工廠又大幅度增加了產能之后，情況就不同了。倉庫從要求入庫至貨物到手，時間平均縮短了差不多一半，所以目標庫存量也理應減少一半。”

　　“好。”史高泰說，“所以你們應該把目標庫存量減半，生產也不應該超過這個水平。”

　　“我們已經這樣做了。”

　　“但庫存還是繼續爬升？”

　　“不，走勢顛倒過來了。我們事業部的庫存開始急降。”

　　“那么，哪里有問題呀？！你們找我來干嗎？”史高泰對他的角色非常投入。

　　“因為，產量不超過新的目標庫存量，是要付出代價的。”白禮仁強調說，“代價太高了，比以前更糟。”

　　“什么代價？你在說什么？”

　　“貨品短缺。”白禮仁直直地說。

　　“短缺？”史高泰繼續表演下去。“你不是說庫存太多嗎？這‘短缺’是怎么來的？”

　　“在分銷系統中，每種產品都有大量庫存，而‘短缺’就是指某倉庫缺乏某件所需貨品。二月底，我們只收到一百三十二次產品短缺報告，但僅僅在上星期，每天就已增加了約二十次。你問我短缺是怎么來的，我們找你來干嗎，就是讓我告訴你：短缺是你的ERP系統造成的。”

　　史高泰退后一步，舉起雙手，做出防衛的架式。“切面，我的ERP系統怎樣導致了短缺？”

　　白禮仁看見史高泰精湛的演技，咬緊牙關忍住笑，但他仍能毫不遲疑地回答：“這不明擺著嗎？我們把目標庫存量從四個月減到兩個月，但我們還是以好幾個星期后的預估銷售量來運送庫存到倉庫。史高泰，雖然很不好意思，但我還是要告訴你，你的ERP系統提供的預估確實差勁。”

　　禮堂內認同之聲四處響起，昨天他們預計，所有人此刻都會埋怨預估差勁，會認為難題的解決方法就是提高預估的準確性，所以，他們提出真正解決方案之前，必須跳出這個死胡同，他們打算在目前預估的準確性上發動攻勢。

　　白禮仁并沒有忘記他的對白，太挑釁地說：“你的ERP系統給我們的預估，就差不多如同預測數周后的天氣一樣差勁。”觀眾都大笑起來。

　　史高泰等人們靜下來后才笑著說：“白禮仁，你錯了。我的預估并不是差不多如同預測數周后的天氣一樣差勁，而是跟它一樣差勁。”

　　待禮堂再一次安靜下來后，史高泰繼續說：“那差勁的預估并不是霸軟公司電腦系統的缺陷。事實上，要在幾個星期前準確預估某件貨品在某一區的銷售量，理論上是辦不到的，就如同氣溫不可能在數周前就準確預測一樣，軟件能預測的僅是產品銷售的趨勢而已。”

　　史高泰等所有人都把這句話消化了，才繼續說：“但是，白禮仁，你執行TOC生產管理已有相當的經驗，如果你擔心預估的準確性，你為什么不實施TOC有關分心管理的應用專題？”

　　“我不知道有這樣一個應用專題，可以介紹一下嗎？”

　　“它利用企業在不同環節有不同的預估準確性的原理，將大部分庫存都放在預估準確性最高的環節。”

　　“我不明白。”白禮仁回應。他轉身向著觀眾問：“你們明白他在說什么嗎？”

　　差不多所有人都搖頭。

　　“我的話真的那么難懂嗎？”史高泰一臉天真地問，“難道你們不知道預估的準確性會隨著統計范圍的縮小而降低嗎？就以一家店鋪為例，它這個星期的銷售量可以比上星期多或少三倍，只是沒有可能預估出來的，但這么大幅度的變動，就整個北美洲所有店鋪的總銷售量來說，可能性就極低了。”

　　“對。”白禮仁同意，“那又如何？”

　　“所以，我認為，庫存應該放在那些關乎整個大洲的預估銷售量的地方，這樣一來，預估就會準確得多了。”

　　白禮仁問：“你所指的地方在哪？”

　　“工廠。”史高泰回答，“工廠生產的產品是供應整個大洲的，為什么不把大部分庫存都放在工廠？”

　　白禮仁回應說：“史高泰，你的提議可能有道理，但我想大部分在座的人都會認為你不懂我們的行業。在我們的行業，產品庫存是不會存放在工廠的。我們建立分銷系統的目的就是要把庫存盡量接近客戶，他們是不會等產品慢慢從工廠運過來的，他們訂貨，就指望我們即日送貨，你明白嗎？”

　　“我明白。”史高泰向他和觀眾保證，“我知道，在你們的行業，產品庫存并不是存放在工廠，但這可能正是要做的事啊。”

　　“這一點我們可不是那么容易被說服的。”白禮仁堅定地說。

　　史高泰問：“讓我試試，總可以吧？”

　　“隨便你。”

　　“白禮仁，你說過，產品短缺的個案正以每天增加二十宗的駭人速度跳升。”

　　“沒錯。”

　　“為什么呢？”史高泰問，并緊接著說：“不要說是由于預估的準確性突然惡化了。”

　　“不絕對不是。預估的準確性跟以往一樣差勁，我們大幅度調低目標庫存量，才是產品短缺急劇增加的真正原因。當一間倉庫出現短缺，我們沒有理由也為其他倉庫生產同一個產品，說白了，我們沒有辦法把貨物送到他們手中，原因是他們要的貨量遠不足夠裝滿一輛貨車。結果，工廠現在以小批量生產，批量小得將工人大部分時間都花在了切換上。怪不得我們越來越滿足不了倉庫的交貨要求。”

　　“我們明白了。”史高泰說，但立即又說：“我不明白。”

　　“不明白什么？”

　　“我不明白，當工廠為一家倉庫生產時，為什么不可以都生產五倍的貨量？把倉庫要求的數量運過去，然后把余下的存放在工廠。”

　　“我想問，等其他倉庫也要求補充這產品，直到工廠那些庫存統統運走，一般要多久？兩個星期？還是三個星期？”

　　白禮仁裝著在想：“我們從來不把產品存放在工廠，但現在想來，又不能說這樣行不通。”

　　他轉身向廠長們說：“你們覺得呢？”

　　其中一個回答：“我想工廠未必有足夠空間擺放這些庫存。”

　　“就當做我們已解決了這個問題。”白禮仁說，“我們在附近找個地方給你，其實，我們可以利用離工廠只有一小時車程的倉庫，怎么樣？”

　　“聽來合理。”他回應。

　　“白禮仁。”他的另一位廠長說，“如果繼續小批量生產的話，我們就快要瘋了，沒有什么比現況更壞的了，但你是認真的嗎？你真的批準我們把產品存放在工廠？”

　　“我有什么理由不批準呢？”

　　“我不知道，可能是公司的運作規則？”

　　白禮仁擺擺手表示不認同，然后轉身向史高泰說：“我還需要跟我的下屬詳細討論，現在就先當這是個好主意吧。”

　　基本功已經完成，是時候帶出方案的核心了。

　　史高泰一邊在暗自祈禱，一邊戰戰兢兢地說：“如果在工廠存放庫存是好主意，我們不妨再向前一步，正如我們剛才所說，工廠層面的預估，準確性是最高的。那么，假如我們在工廠存放三個星期的庫存，會怎樣呢？”

　　在人們能提出反對意見之前，史高泰繼續說：“想想看，工廠以后再也不需要小批量生產了。更重要的是，它將會更能滿足倉庫的需求，所有產品在工廠都有存貨，各倉庫就可以每天從工廠補貨。從經濟效益上來說，這也是可行的，雖然倉庫每天出售每個產品的數量不多，但倉庫每天需要從工廠拿取的各種產品的總量，其實是足以載滿一輛貨車的。”

　　“讓我消化一下。”白禮仁繼續扮演他的角色，解釋說，“每家工廠制成的產品，用來填滿工廠自己的倉庫，而區域倉庫不再為了保持目標庫存量而向工廠發訂單要貨。相反，倉庫每天售出了多少產品，工廠就在第二天早上給它們補貨。馬上往倉庫推，根據你所說，我們應該把‘推’變成‘拉’。庫存都放在工廠里，各倉庫根據客戶的實際需求量把產品從工廠拉到手中。”

　　“正是如此。”史高泰點點頭，“你認為怎樣？”

　　“我認為這個做法有潛力，但我腦海中有一大堆麻煩的問題。我想在場每個人都像我一樣，史高泰，不妨問問他們吧。”

　　正如柯雷猜想的那樣，財務總監第一個舉手：“對不起，我以為今天聚會的目的，是要找出減低庫存的可行辦法。根據我剛才所聽到的，好像恰恰相反，你是否建議多建倉庫來存放庫存？”

　　史高泰和白禮仁對這個問題已經準備十足。

　　“我明白你為什么會以為我在建議增加皮亞高公司的庫存。”史高泰回答，“其實并非如此。我建議的是如何大幅度降低庫存總量。”

　　“這正是我們想聽到的。”財務總監說。

　　史高泰向他微笑著說：“聽起來好像是個奇跡，我們增加庫存，但庫存數量卻會下降，很奇怪吧？要明白這個奇跡是如何發生的，我們就要了解工廠倉庫對每家區域倉庫需持有的庫存量有何影響。”他轉向白禮仁說，“來幫我一把吧，你是如何決定區域倉庫的目標庫存量的？”

　　“這個其實很簡單。”白禮仁回應說，“由補貨所需的時間決定。比方說，一家倉庫的某個貨品需要六個星期才能補貨，那么理論上六個星期的庫存就是我們的目標庫存量了。當然，市場需求起伏不定，我們會把數字再加大一點，例如十個星期。”

　　“那么，你為什么把目標庫存量定為四個月？”

　　“因為我們不是售出一件貨品便馬上補貨，而是當庫存下降到某個最低水平時，倉庫才會補貨。此外，你要牢記，補貨實際所需的時間是無法預知的，工廠可能在同一時間收到很多產品的訂單，補貨時間就可能倍增。”

　　“我明白了。”史高泰說，“但如果所有產品都存放在工廠，你又會如何確定區域倉庫的目標庫存量呢？”

　　“這樣，補貨時間只考慮運輸時間就足夠了。”白禮仁回答，“這不但把時間大大縮短，而且會比以前更準確、更可靠。對一些倉庫來說，補貨時間大概是兩三天，把目標庫存量定為一個星期就夠安全了。在大多數情況下，運輸時間不會超過一個星期。可以說，目標庫存量平均少于兩個星期，這水平的庫存已經能讓公司提供前所未有的高客戶服務水平了。”

　　“好。”史高泰很滿意，“但是，我要強調一點，你一向習慣目標庫存量和實際庫存量之間有巨大差異，目標庫存量是四個月，而你實際只持有兩個月。在新的做法下，這類差距不再存在，區域倉庫以兩個星期為目標庫存量，并且每天從工廠補貨，表示倉庫中的庫存加上貨車上的庫存，實際上只有兩個星期的庫存。”

　　“沒錯。”白禮仁同意。

　　“工廠倉庫的目標庫存量又怎樣？”

　　“三個星期已經綽綽有余了。”白禮仁自信地說。

　　然后他總結：“這表示在工廠倉庫中、貨車上和各區域倉庫中，所有庫存加起來，總量不超過五個星期。”

　　他望著財務總監說：“就算拿這個數字跟庫存開始上升前作比較，已可以令公司節省五億美元現金。同時，貨品短缺及向其他倉庫求救要貨的情況將一去不復返。”

　　“這主意不錯。”財務總監說。

　　場內很多人舉手發問，白禮仁指向一個倉庫經理。

　　“我的倉庫在肯塔基州，那里離我們事業部的所有工廠都只要幾天車程。”

　　“你走運了。”史高泰打斷了他的話，“這表示你倉庫的庫存量一定很低，而庫存周轉數會直沖云霄。”

　　那位倉庫經理似乎不太欣賞他的說法，“我擔心的是我的工人。如果我把庫存大大降低，我的工人會怎樣？”

　　“你的區域銷售額不會改變。”史高泰提醒他說，“我們這里所說的改變，是不會影響你倉庫的貨物流量的。”

　　白禮仁走上前說：“庫存銳減，表示你只用倉庫一小部分的空間就夠了，毫無疑問，這會提高搬動貨物時的效率；但另一方面，你每天要處理從工廠運過來的貨品種類就多了很多，我估計很多貨盤都會載著多種貨品，這樣就會增加你的工人的工作量。總的來說，這也許是大好事，工人的飯碗是十分安穩的。”

　　倉庫經理很滿意這個答復。

　　當史高泰想找另一位發問者是，白禮仁卻偏離他們既定的“劇本”，他問那位倉庫經理：“我想問你一句，現在你是決定倉庫訂什么貨的人，你明白我們剛才的建議會對現狀造成什么改變嗎？”

　　“我知道。”他說，“我不再負責訂貨，我給客戶運出多少貨，第二天就可以從工廠自動原數補充過來。”

　　“你接受嗎？”白禮仁驚訝地說，“你要放棄的權力可不小呢！”

　　“什么權力？沒錯，我是負責訂貨的，但誰理會我的訂單呢？老實說，工廠想運什么過來就運什么過來，即使是我沒有訂的貨，也不準我退回去。如果工廠能每天補充我前一天賣出的貨物，這已經夠好了，坦白說，這簡直是天堂。”

　　“很好。”白禮仁說。然后又對史高泰說：“你也知道，我們的電腦系統不是這樣運作的，它是根據貨品的最高及最低持有量，決定倉庫是否應發訂單，看來要改變的東西可不少啊。”

　　“沒有問題。”史高泰向他保證，“電腦程序已經準備好，只等皮亞高公司下令，不到兩個星期就可以安裝好。這并不是大問題。”

　　“沒錯。”白禮仁同意，“我肯定大家所擔心的是些更重要的問題。”

　　“我有一個問題。”一個身材魁梧、表情認真的人說，“我想知道，到底由誰決定工廠的目標庫存量？”

　　“你一定是位廠長吧，而你不希望其他人在你的工廠搗亂，尤其是總部，對吧？”史高泰尖刻地說。

　　“說得好。”場內的回應四起。

　　史高泰說：“讓我們重溫一下我們到底要什么吧。首先，區域倉庫賣出的，我們希望工廠倉庫都有庫存可以立即補貨，我們也希望工廠倉庫從來不會缺任何貨，這表示工廠要有足夠庫存能及時回應市場需求。工廠回應的快慢取決于什么呢？工廠的本事、現有的產能、敏捷度、所遇到的故障和麻煩的嚴重性等，誰對這些最清楚呢？不就是工廠本身嗎？”

　　“那么，工廠可以自行決定庫存量？”

　　“就是這個意思。”白禮仁向廠長保證，“但是，當然，公司會以工廠的表現作為衡量的。”

　　“這很公平。”那廠長回應說，其他人都表示同意。

　　一個人謹慎地問：“工廠的表現還是以一貫的方式衡量嗎？”

　　“不一定。”白禮仁回答。

　　他的答案引來一陣不安。白禮仁馬上回應說：“史高泰，我們就談談哪一種衡量方法最合理吧。”

　　史高泰走上前說：“在我們跟前有兩項很重要的東西：及時發貨和庫存。你怎樣衡量及時發貨的表現？”

　　有幾個人建議用皮亞高公司現行的方法，即根據尚未出貨的訂單數量。

　　“也許這是可行的。”史高泰回應說，“但我考慮到兩個小問題：第一，根據這個粗略的衡量方式，一張一百美元的訂單出不了貨，跟一張一萬美元的訂單沒有區別。我不認為兩者沒有區別，我想我們還應考慮到訂單的價值，你們同意嗎？”

　　每個人都認為有道理。

　　“另一個小問題是，目前所用的衡量方法沒有考慮到訂單延誤了多久。要知道，延誤一星期與延誤一天，所造成的損害大有區別。”

　　所有人又一次表示同意。

　　“所以，衡量時應考慮時間和金錢。我建議的計算方法是延誤貨物的價值乘以延誤的天數，得出‘有效產出－元－天’，這個衡量單位你們認為合理嗎？”

　　他們似乎都很喜歡這個建議。

　　史高泰繼續說：“另一個很重要的事項就是庫存，你們目前以它的價值來衡量，但如果要讓工廠自行決定庫存量的話，我們就不能忽視時間因素，我們不應只衡量工廠的庫存量，庫存的周轉速度也應考慮，我提議用‘庫存－元－天’作為衡量單位，只要把庫存的價值和工廠存放這些庫存的天數相乘就行了。”

　　白禮仁繼續說：“工廠的首要衡量就是盡力把‘有效產出－元－天’變為零；而第二個衡量就是把‘庫存－元－天’降至最低。”

　　更多人加入討論，禮堂里的聲浪越來越高，史高泰和白禮仁良久不加干預。

　　最后，白禮仁請他們靜下來，說：“你們認為怎么樣？”

　　其中一個廠長說：“我們可以接受，其實我們很喜歡這個方案，它很公平，而且合理。”

　　那位從肯塔基州來的倉庫經理舉起手說：“我想問，為什么你們只建議工廠采用這個方案？為什么我們這些倉庫經理沒有相同待遇？”

　　他的話得到場內不少人的認同，他繼續說：“讓我們決定自己的庫存量吧，我們一定做得比總部好得多。”在歡呼聲中，他提高音量說：“還有，我們樂意被同樣的方法衡量表現。”

　　“史高泰，電腦系統應付得來嗎？”白禮仁問。

　　“當然。”

　　白禮仁一直等到禮堂靜下來，才平和地說：“這是一個絕佳的建議，讓我們回顧一下這方案吧：我們要把‘推’改為‘拉’；每家工廠都會有工廠倉庫；區域倉庫每天從工廠補貨一次；事業部總部為所有人提供最佳的市場趨勢預測及營銷計劃資料，但不再決定任何人的目標庫存量。反之，倉庫經理及廠長有權決定自己的目標庫存量。但同時他們也要為以‘有效產出－元－天’和‘庫存－元－天’所衡量的成績負責。”

　　皮亞高公司總裁柯雷走到臺上，白禮仁把麥克風交給他。

　　“史高泰和白禮仁，謝謝你們。”柯雷說，“你們的表演實在一流！”他帶領全場觀眾鼓掌。

　　史高泰和白禮仁走下講臺，柯雷繼續說：“好吧，各位，我想是時候做出重要決定了。不要忘記，此時此刻，庫存依然在不斷攀升，我們不能再等下去了。

　　“我們為每個事業部安排了會議室。你們都有豐富的經驗和專業知識，你們一起討論，直到得出一致的決定。你們有很多選擇，可以采用剛才提議的方案，也可以選擇截然不同的辦法。我關心的只是，每個事業部都要得出有效制止庫存攀升的方法。今天之內，每個事業部都要給我答案，下午五點再見。”

 

巨靈鳥整理

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